員工自我管理

企業為什么總是出現這樣那樣的問題，不是效率不高就是質量不穩，不是員工不敬業就是執行不到位……其實，制約企業發展的最大因素是缺乏高素質的管理者和員工，沒有高素質的員工，企業的戰略、愿景、執行、細節等就是水中花、霧中月。

賽場上的運動員和教練實際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬賽前的練習、深呼吸，王皓比賽時看臺上中國乒乓球隊總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來、叫起來”的手勢，很多運動員、教練在接受采訪時提到壓力、緩解壓力、解決心理問題就是這個原因。

管理的職能也不再停留于原先的計劃、控制、組織、協調，管理最終會從關注工作到關注人的整個人生，從人事管理走向自我管理。要提高管理者和員工素質就一定要落實到自我管理，企業要成功必須推行自我管理。

自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時也是有效管理的基本條件。在管理制度制定時是否考慮過這些條條框框同樣是要求自己去遵守的，實施管理前先自檢是否做到尊重與遵守，自我管理不僅是管理實施的保障，更是有效管理的基本的要求。

在新經濟環境下，知識型員工越來越多，員工的知識更加豐富，思維更加活躍，活動空間更加廣泛，自主意識不斷增強，管理者難以完全靠制度來管理員工。對于企業管理者來說，自我管理是管理的最高境界，是最經濟和有效的管理方法。

員工自我管理實例：

一、日本麥當勞老板滕田為了把自己下屬的進取欲望轉化為工作熱情，促使下屬更好地為麥當勞工作，想出了一個“員工加盟制度”的點子來.滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己有意經營日本麥當勞分店，日本麥當勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開辦地點，到時該職工只要向總店交納250萬日元的保證金，即可利用日本麥當勞的名義單獨另干，從此該職工就是日本麥當勞加盟店的老板了。由于在日本麥當勞干了10多年，訓練有素，經營方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會鼓起來，這對所有的日本麥當勞的職工來說無疑是強大的吸引力；沖著日后能當老板，日本麥當勞的職工干勁十足。

二、斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”。具體作法是，根據生產、維修、質量管理等不同業務的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和作生產記錄。廠方只制定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員的工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”后生產率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降1%以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115%.

三、狄俄蒙纖維制品公司有一個機構執行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權包括記錄工人的表現和對出勤率高、安全生產、有建樹的職工頒發獎金、獎品。“百人俱樂部”成立一年，生產率提高了3.4%，上、下級沖突減少了73%，還減少了事故，共為公司節約開支160萬美元，平均每個職工每年節省5萬多美元。

四、桑伯格制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運動襪，一年之內銷售總額從前一年的80萬美元，猛增到270萬美元，次年又跨過500萬美元的大關。為了保持產品的聲譽公司老板決定采取產量、質量到人，實行“自我管理”。決定一宣布，工人立刻組織起了一個個自由結合的“質量圖”，切磋技術、交流意見。工長雖然還負有記錄工人表現的任務，但何為優，何為劣，標準必須由“質量圈”來決定。一年后，公司產品的一等品率達到99.3%，大大超出了同行業水平，銷售額比上一年增長了50%.

危機意識，讓員工學會自我管理。

危機意識的可管理性

我們可以通過協助員工合理設計職業生涯規劃，促進員工自發的危機意識，從而創造整個組織積極向上的工作氛圍，改良以往被動釋放的工作績效。不過危機意識也有兩面性，過度放大其積極作用往往適得其反。