針對較高的離職率，C公司委托咨詢公司進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)C公司存在的主要問題表現(xiàn)在：薪酬缺乏競爭力、員工的晉升機(jī)會太少、員工沒有成就感、沒有嚴(yán)格明確的獎懲制度、管理者的承諾不能兌現(xiàn)。這些層面都是員工非常在意的事情，但C公司沒有給予高度重視，而是在管理過程中過分注重公司目標(biāo)，忽視組織目標(biāo)，在職工的職業(yè)生涯管理方面出現(xiàn)了問題。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，C公司需要采取相應(yīng)的對策。

一、制度需要分層設(shè)計

C公司的員工分層非常明顯，對公司制度變革具有強(qiáng)烈愿望的人往往都是那些具有較強(qiáng)烈的事業(yè)抱負(fù)的人。由于公司中不同層次的群體的想法并不一致，所以在進(jìn)行激勵制度設(shè)計的時候一定要分層，以便對不同要求層次的員工，都能夠產(chǎn)生一定的激勵作用。分層設(shè)計制度能夠讓公司的優(yōu)先精力集中在最能夠發(fā)揮作用的方面，不同層次的員工在分層制度中都能夠找到自己的定位。

如圖1，整個圖形分為需要層次理論、激勵制度設(shè)計、員工需要分層等三個部分，每個三角形圖形中都被分成了對應(yīng)的五個帶狀區(qū)域。需求層次理論表示了馬斯洛的五層次需要，由底層到高層，人的需要水平逐漸提高。按照這樣的方式，將員工的需要也分為五個層次，由低到高逐漸增強(qiáng)，與此相對應(yīng)，將激勵制度分為五個層次，圖中正中間的三角形，用不同的帶狀面積表示了對不同需要的員工的激勵程度。從圖中可以看到，具有較高層需求愿望的人非常少，具有較低層需求愿望的人非常多。公司制度對不同層級的員工所產(chǎn)生的激勵效果是有差異的。

在圖1中，對應(yīng)不同需求的員工，實施不同的激勵制度，第三層以上的員工，受到激勵作用是最強(qiáng)的。為了將分層制度落到實處，需要公司做很多細(xì)致入微的工作，以便能夠理清不同層級的員工群體規(guī)模。在制度設(shè)計中，尤其要強(qiáng)化對第三層以上員工的激勵，因為這些員工能夠代表公司的發(fā)展方向。讓這些員工在公司中有面子，在多付出勞動之后，能夠享受體面的待遇。公司要將有能力、有抱負(fù)的員工提拔到第四層以上，讓這些員工掌握支配公司資源的權(quán)力，在公司發(fā)展中發(fā)揮更大作用，為現(xiàn)任管理者分憂解難。

二、薪酬提升小步快跑

C公司目前的薪酬水平缺乏競爭力，所以需要通過市場調(diào)查，弄清楚同行業(yè)同崗位的市場薪酬狀態(tài)，以市場上的一般工資狀態(tài)為參考，對本公司的薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保證工資不斷有小幅度提升，再進(jìn)行大幅度提升。

如圖2，圖中畫出了四個陰影矩形，分別表示初、中、高、特等四個等級的工資。每個矩形底端的虛線表示該級別的工資所對應(yīng)的工資指導(dǎo)線。從左下角到右上角的階梯狀的粗實線可以表示小步快跑的思想。每一層級的“工資矩形”都對應(yīng)著幾個“小臺階”。表示在每一個等級的工資內(nèi)部都要細(xì)分為不同的小層次，層次劃分得越細(xì)致，越能體現(xiàn)工資制度的公平性。針對享受同一等級工資的員工的不同表現(xiàn)，將本工資等級劃分出小類，劃分出的小類越多，相應(yīng)等級內(nèi)的“小臺階”就越多(圖中用相同數(shù)量的“小臺階”細(xì)分了不同等級的工資只是示意)，員工的表現(xiàn)只要達(dá)到某一個要求，其工資就可以在本工資等級內(nèi)上升一個“小臺階”，表現(xiàn)越突出的員工上升的“小臺階”就會越多。通過這種方式，讓原先享受相同工資等級的員工的工資體現(xiàn)出差別。按照這種思想，即使是享受相同等級工資的員工，真正享受的工資待遇還是有很大差別的。

這種“小步快跑”的工資設(shè)計，可以讓員工始終在不停地跑，員工為了使自己的工資上升一個小臺階，就需要不斷付出努力。將自己的智慧與應(yīng)該享受的待遇及時銜接在一起。這不但能夠體現(xiàn)公平，也讓工資“上臺階”的員工感到有面子。“小步快跑”讓努力工作的員工感覺有盼頭，個人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)能夠很好地達(dá)成一致。享受每個層級工資的員工符合正太分布規(guī)律(圖中用正態(tài)分布曲線表示)，為了體現(xiàn)薪酬激勵作用，每個層級的正太分布曲線的“高矮胖瘦”的狀況都不一樣。

三、領(lǐng)導(dǎo)任職引入競爭

在C公司引入競爭性的領(lǐng)導(dǎo)任職制度非常必要。這種競爭性的任職制度不但能夠給更多的優(yōu)秀員工有機(jī)會進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層面，而且讓在任的管理者也能夠有緊張意識，從而在一定程度上結(jié)束只能上不能下的干部任職制度。如下頁圖3所示，各層級的領(lǐng)導(dǎo)都有可能在競爭中直接被貶為普通員工，普通員工既可以被提拔為基層領(lǐng)導(dǎo)，也可以被直接提拔為中層領(lǐng)導(dǎo)。

除了普通員工被升職為管理者之外，基層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)被提拔為更高一級的領(lǐng)導(dǎo)的時候，除了上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可外，主要是參考被提拔對象所處級別以下(包括該級別)的所有成員的建議。提建議的員工基數(shù)越多，對被提建議者得出的結(jié)論就越真實，這個大數(shù)定律在人力資源管理過程中也是適用的。在競爭性的任職制度中，要縮短不同層級的管理者的任職年限，規(guī)定基層、中層和高層管理者的任職年限最多為兩年、三年和五年，每個管理者都要對自己的工作提出相對富有挑戰(zhàn)性的任職目標(biāo)，在任職期間要對其進(jìn)行階段性考核：取得了階段性進(jìn)展，則可以繼續(xù)任職，沒有取得階段性進(jìn)展，則適當(dāng)降低待遇;任職期滿進(jìn)行考核，達(dá)到了任職目標(biāo)，則可以光榮“退休”，并且在退職后的一定時段內(nèi)享受相應(yīng)待遇，任職期滿后沒有達(dá)到規(guī)定目標(biāo)，則直接降為普通員工，取消一些待遇;任職期滿考核時，如果超額完成規(guī)定任務(wù)，則在競爭高一級管理者的時候具有優(yōu)先權(quán)，但要從現(xiàn)任的管理職位上退下來。

建立了這樣的新制度后，各層級管理者都要嚴(yán)格執(zhí)行。這樣，即使公司中的顯赫職位較少，但由于每個職位上的人都不會停留時間過長，所以就會有更多的人有機(jī)會施展自己的才華。C公司就能夠達(dá)到制度留人和事業(yè)留人的目的了。

四、理順部門間的關(guān)系

部門之間缺乏溝通以及權(quán)力重疊等，會擾亂組織的正常運轉(zhuǎn)秩序。理順部門之間的關(guān)系，讓部門之間不再扯皮，明晰部門權(quán)力和職責(zé)，各司其職，是C公司的當(dāng)務(wù)之急。為此需要從幾個層面考慮：

①重新界定部門權(quán)力。清晰界定各部門權(quán)力是做好其他各項工作的關(guān)鍵，權(quán)力不清晰就沒有辦法讓各部門各司其職。公司高層在設(shè)計某個部門之前，首先要明確該部門需要履行的職責(zé)，在劃定職責(zé)的過程中確保各部門之間不交叉。權(quán)力與要完成的任務(wù)是對稱的，沒有任務(wù)就不應(yīng)該擁有權(quán)力。各部門之間的邊界不能重合。

②加強(qiáng)各部門之間的溝通。在公司層面要定期進(jìn)行部門工作情況交流會，明確各部門的工作進(jìn)展、在工作中遇到的問題以及需要其他部門配合的方面。在各個部門管理者無法自行協(xié)調(diào)的情況下，公司層面應(yīng)該給予協(xié)調(diào)。為了進(jìn)一步疏通各部門之間的關(guān)系，需要實行“公司高層管理者聯(lián)系部門”制度，即每個高層管理者負(fù)責(zé)某一個或者幾個部門，公司高層就能夠?qū)Ω鞑块T的情況進(jìn)行及時把握。各部門之間溝通的效率也會加強(qiáng)。

③重新理順組織結(jié)構(gòu)。既然公司各部門在溝通方面經(jīng)常性地存在問題，就說明公司在組織結(jié)構(gòu)方面存在問題。所以除了前面的兩項措施外，還要在公司上下增減機(jī)構(gòu)，要在公司的機(jī)關(guān)處室方面做文章，讓各個處室該“瘦身”的“瘦身”、該“增肥”的“增肥”，只有這樣，整個公司才能“體態(tài)勻稱”，而且“五臟六腑”各個零件不出亂子。通過對經(jīng)常出現(xiàn)交叉的部門進(jìn)行合并，讓同一個人掌握這些所謂的交叉權(quán)利，打架的問題就不會再出現(xiàn)了。

五、建立民主監(jiān)督制度

公司中出現(xiàn)前面所說的各種問題，歸根到底是因為沒有發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用。根據(jù)前文，不同發(fā)展目標(biāo)的員工持有的愿望是不同的，對于公司的整體發(fā)展?fàn)顩r，圖1中的第二層以下的員工并不太關(guān)心，這部分員工持有的態(tài)度是“天塌下來有高個頂著”，圖中第二層以下的員工雖然是“小矮人”，但這部分員工在公司中占了大多數(shù)，由于這些人競爭意識不強(qiáng)烈，不希望在競爭中得到什么，所以在對具有強(qiáng)烈的競爭意識的員工進(jìn)行評價的過程中，不會帶有多大的個人觀點，提出看法會相對比較中肯。

圖1中第三層和第四層的優(yōu)秀員工中，第三層的關(guān)注點是公司的業(yè)務(wù)環(huán)境，第四層員工的關(guān)注點是從事管理者的機(jī)會。不同層面的管理者會從不同方向?qū)景l(fā)展問題進(jìn)行關(guān)注。雖然第二層以下的員工不會對公司的發(fā)展提出前瞻性的建設(shè)性建議，但是第三層和第四層的員工，可以在所有員工中產(chǎn)生較大的影響。這些人對公司的發(fā)展?fàn)顩r最為關(guān)注，當(dāng)一部分這樣的優(yōu)秀員工成為公司發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，并為第二層以下的員工帶來好處之后，第二層以下的員工就會對第三層以上的這些優(yōu)秀員工投贊成票。反之就會投反對票。

公司要在更廣大的員工中間展開宣傳，讓員工樹立民主監(jiān)督意識，對于科學(xué)性較強(qiáng)的高質(zhì)量建議進(jìn)行獎勵，激發(fā)員工參與民主監(jiān)督的熱情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學(xué)家韋伯所說的“理性合法權(quán)力”，C公司的發(fā)展效率就會更高。情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學(xué)家韋伯所說的“理性合法權(quán)力”，C公司的發(fā)展效率就會更高。