在知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息化高度發(fā)達(dá)的當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)對(duì)人才尤其是高端人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。然而，在企業(yè)發(fā)展過程中，不可避免地會(huì)遇到員工離職的問題。合理、有序的員工流動(dòng)，能避免企業(yè)管理模式和思維方式的陳舊和僵化，有利于新的觀念和思想的引進(jìn)和吸納。但過于頻繁的員工流動(dòng)，則會(huì)增加企業(yè)人力資源成本，影響組織的穩(wěn)定性，不利于企業(yè)長期、持續(xù)地發(fā)展。

一、員工離職原因分析

導(dǎo)致員工離職的原因很多，這些原因的表現(xiàn)形式、重要程度、影響力度都各不相同。究其本質(zhì)來源，可以從個(gè)人的心理活動(dòng)以及所引發(fā)的心理機(jī)制來分析。

根據(jù)馬斯洛的“需要層次論”，每個(gè)人有五種層次的需要，即生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。任何一個(gè)層次的需要得到基本滿足后，下一個(gè)層次的需要就轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲗?dǎo)需要。

赫茨伯格的“雙因素理論”表明，個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，該關(guān)系運(yùn)作有效與否取決于激勵(lì)和保健兩種因素。員工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關(guān)系有關(guān)(例如公司正確的管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、工作安定等)，這類因素的改善可以預(yù)防或消除員工的不滿，但不能直接起到激勵(lì)的作用，故稱為保健因素。員工感到滿意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)(例如工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等)，這類因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用，故稱為激勵(lì)因素。

結(jié)合上述兩個(gè)理論可以看出，工作環(huán)境或工作關(guān)系屬于保健因素，能給員工帶來基本的生活保障，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人基礎(chǔ)層次的需求。工作內(nèi)容或工作成果屬于激勵(lì)因素，能給員工帶來成就感和受尊重感，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人對(duì)于社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足。在此意義上，員工離職原因大致源于來自于企業(yè)和員工兩個(gè)方面。

1.來自企業(yè)的原因

(1)福利待遇。福利的完善與健全程度，待遇的公平與合理程度，都將影響到員工的內(nèi)心感受。員工如果長期認(rèn)為內(nèi)心實(shí)際感受與預(yù)期想法差異太大，就可能產(chǎn)生離職意愿。

(2)工作條件。工作環(huán)境惡劣，對(duì)員工的勞動(dòng)保護(hù)措施欠缺，工作強(qiáng)度超負(fù)荷，工作地點(diǎn)太遠(yuǎn)，難以實(shí)現(xiàn)工作與日常生活的平衡，也可能促使員工產(chǎn)生離職想法。

(3)人際關(guān)系。上下級(jí)間溝通不利，同事間關(guān)系不好，人際關(guān)系復(fù)雜，勾心斗角，都容易讓員工疲于應(yīng)對(duì)人際關(guān)系而導(dǎo)致身心疲憊。

(4)領(lǐng)導(dǎo)方式。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理水平不認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不賞識(shí)，懷才不遇等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生離職想法。

(5)企業(yè)發(fā)展前景。認(rèn)為企業(yè)沒有發(fā)展前途，業(yè)內(nèi)發(fā)展不好，市場占有率不高，客戶不認(rèn)可，不值得自己為之努力奮斗。

(6)員工自我發(fā)展機(jī)會(huì)。自我發(fā)展空間狹窄，晉升通道不暢，發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏，企業(yè)不重視對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展。

2.來自員工個(gè)人的原因(1)家庭生活因素影響。家庭財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)太重，或者家庭成員(如小孩、配偶、老人等)需要照顧。

(2)個(gè)人自我追求和發(fā)展。員工個(gè)人有出國留學(xué)、學(xué)習(xí)深造或個(gè)人創(chuàng)業(yè)的意愿。

二、正確看待員工離職

離職率是考察企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的重要指標(biāo)之一，它直接反映了人力資源流動(dòng)情況，也反映了員工對(duì)工作的滿意度和企業(yè)采取的人力資源策略。

員工離職對(duì)社會(huì)、企業(yè)及員工本人都有積極和消極兩方面的影響。通過保持適度、合理的員工離職率，能為企業(yè)帶來新的觀念和思想，防止固有管理模式和思維方式的僵化，有利于保持企業(yè)活力，這都是離職對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用。

具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，合理范圍內(nèi)的離職人數(shù)，可以促進(jìn)組織血液的自我更新，保持員工隊(duì)伍正常的新陳代謝。第二，由于員工離職帶來職位空缺，促使管理人員重新配置和補(bǔ)充人員，從而調(diào)整和改善現(xiàn)有員工和工作、企業(yè)之間的搭配關(guān)系。第三，為應(yīng)對(duì)離職現(xiàn)象，管理人員會(huì)對(duì)現(xiàn)有管理模式、管理制度等進(jìn)行思考和調(diào)整，促進(jìn)管理制度體系的完善。

但是，離職人數(shù)超過正常范圍，會(huì)影響組織正常運(yùn)營，增加管理成本，產(chǎn)生消極作用，尤其是骨干員工、核心技術(shù)人才、關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工集體離職，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。

具體表現(xiàn)為以下幾方面：第一，員工離職使企業(yè)必須重新招募新員工和培訓(xùn)新員工，這就增大招聘和培訓(xùn)成本。新員工是否勝任組織工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。第二，員工離職前，由于不能全身心投入工作，勢必會(huì)造成工作績效下降。新員工在接替時(shí)，對(duì)工作內(nèi)容、工作流程、工作方式等的熟悉必然要有一個(gè)適應(yīng)過程，在此過程中也會(huì)導(dǎo)致工作效率不高，工作績效受影響。第三，掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的專業(yè)技術(shù)人才，或者關(guān)鍵崗位人員的離職，甚至是員工的集體離職，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露，重要客戶的流失，給企業(yè)帶來難以估量的甚至是致命的損失。第四，離職員工會(huì)對(duì)其他員工的工作情緒、工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響，引起士氣低落，效率下降。如果長時(shí)間得不到解決，可能會(huì)引起離職的“多米諾骨牌效應(yīng)”。第五，過高離職率的企業(yè)，必然會(huì)在同行業(yè)競爭者、客戶以及上下游企業(yè)中造成不太好的影響，有損企業(yè)形象，不利于企業(yè)樹立良好口碑。盡管這是非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量的損失，但長期下去，也會(huì)影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)而影響到經(jīng)濟(jì)效益。

三、應(yīng)對(duì)員工離職的管理措施

關(guān)于如何應(yīng)對(duì)員工離職方面，筆者認(rèn)為可以采取以下幾點(diǎn)措施：

1.在面試方面要嚴(yán)把進(jìn)門

關(guān)企業(yè)穩(wěn)定并可持續(xù)發(fā)展，就需要依靠一只穩(wěn)定、可靠、高素質(zhì)的隊(duì)伍來為其打拼。如果一個(gè)企業(yè)人員跳動(dòng)頻繁，可想而知其可能沒有什么具有吸引力的東西來留住現(xiàn)有員工，那么它的運(yùn)營、管理、績效、效率等方面都可能存在著這樣或那樣的問題，并且都不理想。因此，企業(yè)就要先從面試方面把好關(guān)，為企業(yè)招來合適，優(yōu)秀的人才。

一位有經(jīng)驗(yàn)的面試官可以從求職者的簡歷中看到某種跡象。一個(gè)頻繁跳槽的求職者，其簡歷上的工作經(jīng)驗(yàn)也五花八門，所工作過的公司也很多。問其跳槽理由，含糊其辭，沒有說服力。因此，對(duì)這樣的求職者，企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎聘用。

2.企業(yè)對(duì)求職者應(yīng)該坦誠相見

對(duì)人力資源經(jīng)理來說，找到人才不是特別難的事情，而尋找到特別合適、非常優(yōu)秀的高端人才卻是一件非常困難的事情。因?yàn)檫@樣的人才對(duì)那些具有良好文化背景、不斷追求可持續(xù)發(fā)展、視人才為自己最寶貴財(cái)富的企業(yè)來說，聘用后就不會(huì)輕易放走。所以，人力資源經(jīng)理最苦惱的是如何挖到那些優(yōu)秀人才。而有的人力資源經(jīng)理在終于找到這樣的人后，為了自身的績效考慮，可能會(huì)想盡辦法把企業(yè)目前狀況描繪得如何好、前景如何燦爛、福利如何優(yōu)厚有競爭力。在該人才到位，經(jīng)過一段時(shí)間的工作后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)狀與原先描述的一點(diǎn)也不一樣，一定會(huì)產(chǎn)生極大的失望感。因此，該人才辭職跳槽就是一個(gè)時(shí)間問題了。

企業(yè)在尋找到合適的人才后，對(duì)企業(yè)自身狀況一定不要夸大其詞，不要給求職者一個(gè)永遠(yuǎn)也得不到的誘餌。要使求職者清楚地了解企業(yè)的現(xiàn)狀是什么，讓其有心理準(zhǔn)備。一旦求職者選擇進(jìn)入企業(yè)工作，就不會(huì)輕易跳槽。

3.用良好的薪酬來吸引員工，留住員工

企業(yè)若想大有作為并不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，就要先擁有一批高素質(zhì)的優(yōu)秀人才。吸引人才并留住人才，當(dāng)然并不全是通過薪酬，還有其它諸多方面的措施，但薪酬也起著相當(dāng)大的作用。

(1)應(yīng)使薪酬具有市場競爭力。企業(yè)要經(jīng)常對(duì)薪酬福利進(jìn)行市場調(diào)查，既不能使自己的薪酬水平比市場水平低，這樣就吸引不來高素質(zhì)、高能力的人才，當(dāng)然也留不住高素質(zhì)、高能力的員工;也不能使自己的薪酬水平高于市場水平太多，這樣雖然有利于引進(jìn)人才、留住人才，但會(huì)加大企業(yè)負(fù)擔(dān)，一旦企業(yè)經(jīng)營管理不善，面對(duì)固定、龐大的員工薪酬福利費(fèi)用，會(huì)形成很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的狀況和實(shí)力，提供具有競爭力的薪酬。

(2)實(shí)行員工持股計(jì)劃。目前，很多公司為了獲得更大的發(fā)展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心員工持有公司的一部分股份。這樣做，可以更加牢固地留住核心員工，使其命運(yùn)與公司命運(yùn)結(jié)合在一起，發(fā)揮核心員工的工作積極性，把自己的未來與企業(yè)的未來緊密地連接在一起。

(3)實(shí)行福利多樣化。一家薪酬設(shè)計(jì)很好的企業(yè)，其薪酬不僅包括工資、獎(jiǎng)金、各種補(bǔ)貼，還包括各種商業(yè)保險(xiǎn)，以及每年拿出一部分資金給員工做團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括拓展、植樹、聚餐、游玩、健身等，或者逢年過節(jié)、員工生日，發(fā)些禮物、購物券。這些活動(dòng)都使員工感受到了企業(yè)大家庭的溫暖和企業(yè)整體的凝聚力、向心力。

(4)鼓勵(lì)員工在知識(shí)上多多提高自己。很多有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)都鼓勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)、充電，并對(duì)某些課程、短期培訓(xùn)、獲得的學(xué)歷等給予全額或部分報(bào)銷。員工在自身知識(shí)、修養(yǎng)提高的同時(shí)，也會(huì)把這些知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)能利用的部分，這樣可以達(dá)到企業(yè)、員工雙方面的提高和發(fā)展。

4.用真誠、情感留住員工

員工是人，不是一部不停運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器。嚴(yán)格的紀(jì)律、考核，威嚴(yán)不可逾越的等級(jí)制度等，在一定程度上可以保證企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，但在這樣一種缺乏人情味的企業(yè)工作，員工的感受也一定是不好受的。人作為一種復(fù)雜人，需求是多樣化的，不僅追求薪金上的滿足感，還會(huì)追求受尊重、自我發(fā)展、成就等更高層次的滿足感。因此，如果僅依靠薪酬單方面的措施，只能暫時(shí)留住員工，一旦員工尋求到一份更能提升自己、有更大發(fā)展空間的工作，哪怕預(yù)期薪酬比現(xiàn)在少，也會(huì)選擇離開。因此，企業(yè)要會(huì)用情感留住優(yōu)秀員工，關(guān)心他們的需求，傾聽他們的心聲，解決他們面臨的問題，讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖，使他們對(duì)企業(yè)更忠誠，更有工作積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

5.制定長、短期培訓(xùn)計(jì)劃，注重員工發(fā)展

員工進(jìn)入一家企業(yè)工作時(shí)，不僅會(huì)考慮薪酬待遇是否公平合理，還會(huì)考慮在這家企業(yè)中，自身是否會(huì)有成長和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。企業(yè)與員工的成長和發(fā)展是相互促進(jìn)、相互依賴的。個(gè)人發(fā)展了，會(huì)推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo);而企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也會(huì)使個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，使個(gè)人達(dá)到更高層次的發(fā)展。因此，企業(yè)需要根據(jù)不同級(jí)別的員工、不同的需求和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定有針對(duì)性的、科學(xué)合理的長、短期培訓(xùn)計(jì)劃，為員工提供不斷學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，使員工感受到在企業(yè)中工作是有發(fā)展、有前途的。

6.為員工提供良好的成長和提升空間

一家可以給員工提供良好成長和提升空間的企業(yè)，哪怕薪酬可能沒有達(dá)到員工目前期望，但員工也會(huì)繼續(xù)留在該企業(yè)。因?yàn)樽陨淼陌l(fā)展、成就可以為員工帶來更大的滿足感，有利于員工未來的職業(yè)發(fā)展。

(1)建立內(nèi)部提拔機(jī)制。企業(yè)通過創(chuàng)造良性的競爭氛圍，提拔那些勤奮努力并為企業(yè)做出了一定貢獻(xiàn)的員工，這樣會(huì)更加激發(fā)受到提拔的員工的工作熱情，并刺激還沒有得到提拔的員工努力工作的積極性，使企業(yè)和員工都朝著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)。例如，在一些國際知名的大公司，采取每兩、三年提拔的制度，即根據(jù)員工的績效，每年對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，做出是否提拔的決定。因此，不論員工入職時(shí)的職位是高是低，只要員工在該崗位做出出色的成績，一樣會(huì)得到升職獎(jiǎng)賞的機(jī)會(huì)。

(2)提供內(nèi)部流動(dòng)空間。如果一家企業(yè)內(nèi)部高度分工，高度專業(yè)化，那么，一方面可以提高企業(yè)的效率，可以使員工掌握專業(yè)化技能，但另一方面會(huì)使工作單調(diào)，阻礙企業(yè)內(nèi)部員工流動(dòng)性，不利于員工未來發(fā)展。員工在一個(gè)崗位中如果工作的太久，而且發(fā)現(xiàn)不會(huì)再有發(fā)展、提升的空間后，會(huì)產(chǎn)生不安、倦怠感，甚至可能會(huì)到別的企業(yè)尋求更有發(fā)展的工作。因此，企業(yè)要為員工提供多種發(fā)展渠道，在尊重員工本人意愿的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工申請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部職位空缺，為員工提供一個(gè)更廣闊的空間來盡情施展他們的才華，為企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展盡一份力量。