關于物質激勵

激勵是最深層次的約束，特別是對于企業高層。他們的工作具有風險性、不確定性、創造性和度量困難性，因此對高層的人力資本必然是“重激勵輕約束”，而實際上，某種機制的激勵作用越大，約束作用也越大。

物質激勵包括四塊：工資、獎金、福利和股權等，這里只談后兩項。

一項有競爭力的綜合福利組合應包括養老保險、醫療保險、工傷保險，旅游、額外休假和輔助教育，公司某種形式的退休制度和救助計劃。留人主要是靠福利，要有其他公司沒有的福利計劃。比如企業可以推出一個３年的住房現金補貼計劃：一共２０萬元人民幣，經理層在計劃推出的第一年，可以得到２０％，第二年可以得到３０％，第三年得到剩下的５０％。也許有人會問，第３年期滿后該計劃不是失效了嗎？這很好辦，你可以在住房現金補貼計劃推出后的第２年中期，又推出另外一項３年期的其他福利計劃，如此循環，自然能留住想留的人。但這種福利計劃要讓經理人看得到，拿得到。如果推出一個１００萬元住房現金補貼計劃，２０年后才給他，顯然不會有誘惑力。

在這里給大家推薦一個“自助餐式的福利計劃”，企業提出一份可供選擇的福利清單，企業給員工一定的福利點數，允許員工在一定要求下，可在點數范圍內隨意挑選自己的福利項目。這種彈性自助福利計劃的最大優點就是富有柔性，讓員工清楚他們所享受的福利（特別是保險）值多少錢，有利于強化福利的激勵作用；另外可以體現參與精神，提高員工對組織的認同感和主人翁意識。

企業在設計彈性福利時一般遵循以下步驟：
·有計劃地清點企業目前所有提供的福利項目；
·查明自行設立的福利項目的原因；
·對這些福利項目進行精確的年度預算，包括絕對數值和所占的百分比（例如占工資總額、銷售額、贏利和行業平均數的比例）；
·定期開展員工調查和查詢，了解他們對所設立的福利項目的重要性和滿意程度的意見；
·不斷調整企業的福利政策以適應環境條件的變化；
·為保證福利政策和實踐的統一，必須將其全面計劃地編寫到員工手冊中。

至于股權，在委托代理關系下，經理股票期權與員工持股是股權激勵的兩種主要方式。現代企業理論認為剩余索取權是最為有效的一種激勵方式。剩余索取權應給予在企業中最難被監督者，只有這樣企業的損失才會最小。

但現有的激勵方式因其自身或市場制度方面存在的缺陷難以得到廣泛應用。如目前占主流的激勵方式——提取激勵基金購買流通股進行獎勵，以及賬面價值股票、虛擬股票等激勵方式，只能適用于經營業績良好、現金流量充足的企業。而且上市公司激勵基金的提取金額、流通股或賬面價值股票的授予多少均取決于公司當年的經營業績指標，這就可能造成激勵對象為追求公司短期的經營指標，而背離公司價值最大化的長期發展目標。同時，會計指標亦容易被經理人員操縱，從而無法達到應有的激勵效果。

加之我國境內上市公司的市盈率偏高，而許多傳統行業的主營業務與利潤增長均有限，股價增長潛力不大，因此目前實行股權激勵的上市公司大都采用以業績為責任基礎的業績股票計劃。該計劃首先確定一個合理的業績目標，并以科學的績效考核體系為分配依據，激勵對象（以中高層人員和技術、業務骨干為主）經過卓有成效的努力實現了公司與崗位的業績目標以后，方可獲得獎勵，并且要把年度性獎勵轉化為長期激勵，即以股票形式支付，計劃期內每年滾動執行一次，并且激勵對象還可以獲得以后年度股價上升帶來的好處。

業績股票的優點是：嚴格以公司與崗位業績目標的實現為前提，避免了搭資本市場“便車”或內部人操縱股價的弊病，可實現股東與核心人力資本所有者之間的長期利益雙贏；計劃具有開放性，適應企業發展過程中不斷引進核心人才并給予長期激勵的需要；解決了現金行權的壓力。