1、無論大公司和小公司，單純依賴金錢來吸引、保留和刺激員工，那不是激勵，而是賄賂和收買。

2、對于初創(chuàng)企業(yè)來說，最重要的不是員工保留，而是員工招聘與篩選。你首先要選的就是那些愿意通過艱苦創(chuàng)業(yè)來改變生活和命運的員工，那些對你的企業(yè)、產(chǎn)品、事業(yè)本身感興趣，甚至是充滿激情的員工。

3、對于初創(chuàng)企業(yè)來說，提供適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境固然重要，但是不能由此傳遞享受的信號，腐蝕艱苦奮斗的意志和精神。相對于建立舒適的工作環(huán)境來說，建立大家同舟共濟、休戚與共、一起攻堅克難的精神和信念更重要。

4、就薪酬設計來說，作為初創(chuàng)企業(yè)，首先要考慮的是，要能夠確保你支付的薪酬可以覆蓋員工的正常生活支出(包括精神生活，特別是對新生代員工和智力型員工更是如此)。

如果有余力，可以保持行業(yè)平均水平或者略高;而在滿足這一條件之后，比支付給員工更多現(xiàn)金、比改善工外部作環(huán)境更重要的，則是培育員工的創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)意識，同時讓他看到公司發(fā)展的前景和個人職業(yè)的成長的希望;

而在此基礎之上，更為重要的是，是要能夠建立并且獲得員工的信任，讓他相信他跟著你、跟著公司是有前途、有未來的，而且這種前途和未來你一定會和他分享、與他息息相關。

關于員工激勵的一些引申思考

1、真正的激勵，是確定并且激發(fā)“動機”(動機才是人們做出一切行為的原因)。它不應該被表面化地理解為帶來快樂和樂趣、制造快感或刺激的東西。

2、那種認為人們首先需要被激勵，然后才會有行動的觀點是膚淺的。大多數(shù)時候，人們采取行動是因為他們覺得他們有責任、有義務這么做。奧地利著名心理學家維克多·弗蘭克爾研究發(fā)現(xiàn)，人之所以能被激勵，是因為“意義”或者是對“意義的追求”。一個人如果找到了意義，或從其它東西中發(fā)現(xiàn)了意義，那他就有能力且準備好了創(chuàng)造最高水平的成就，同時也做好了犧牲和放棄的準備。

3、心理學家琳達·彼茲曼研究證實：還有兩個因素決定著人們的行為動機。一個是“習慣”，一個是“其他人的行為取向”。許多人做出某種行動，不是因為受到了什么激勵，而僅僅是因為自己長久以來習慣并且適應了這種行為，或者僅僅因為別的人都這么做。

4、由此可見，責任感、義務感、訓練員工養(yǎng)成良好的行為習慣、構(gòu)建良性的團隊群體行為才是真正的行為動因，才是真正可以讓員工和企業(yè)同心協(xié)力、共度時艱的更重要的激勵因子。

5、等待被別人激勵，往往要忍受苦澀的失望。管理者必須超越普通員工的地方是，他們必須實現(xiàn)從被激勵到自我激勵的跨越。事實上，真正的以人為本，要求管理者不僅要學會自我激勵，而且還要把盡可能多的員工，特別是那些他直接管理的員工，指引到這條道路上來，讓他們學會自我激勵。

6、信任不是激勵，但它是激勵的前提和基礎。信任缺失的時候，激勵是徒勞的，實際上根本無從談起。很多精心策劃且極具專業(yè)性的激勵措施和企業(yè)文化項目無法實現(xiàn)預期效果，有的甚至呈現(xiàn)出負面效果，關鍵在于他們幾乎從來沒有預先考證一下信任的基礎是否牢靠。重視和建立信任，真正需要的是堅定持久地從自身做起，從嚴格兌現(xiàn)自己許下的每一個小小諾言做起。

真正的員工激勵不僅僅關乎錢。甚至可以肯定地說，那些真正能夠激勵員工自發(fā)自愿、竭盡全力把自己的全部潛能發(fā)揮出來的東西，一定不是錢。

那它們是什么?在我看來，它們是：意義、責任、自豪、榮譽、習慣、團隊的群體動力。 對于上述觀點，也許你不一定贊同、不一定相信。不過，這些方法是我自己用過的，它們確實發(fā)揮作用了。如果你真的想做員工激勵，不妨來試一試?