一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。績效管理工作是一套建立在組織與個人間有系統(tǒng)的績效管理活動過程，主要用來評估員工的工作能力與表現(xiàn)及其結(jié)果實現(xiàn)程度。

有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標的完成。

具體來說，有效的績效管理工作可以系統(tǒng)的通過兩個方面提升員工工作的動機水平、激發(fā)員工的潛能。

績效管理工作往往與工資收入掛鉤

員工的行為表現(xiàn)與預(yù)期結(jié)果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動性和積極性;

企業(yè)通過目標設(shè)定以及目標績效管理制度

可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。其次有效的績效管理可以推動人力資源績效管理的系統(tǒng)化，它直接取決于績效管理工作體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學(xué)習(xí)，通過了解績效指標與戰(zhàn)略目標間因果關(guān)系，達到改進戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理的效率。

在績效管理方面主要在兩個方面有重要突破：

績效管理工作的方式從“一刀切”轉(zhuǎn)變到“尊重個體”價值的實現(xiàn)

以前，公司的業(yè)務(wù)部門(包括項目部、研發(fā)部和市場部)都和后臺職能部門(人力資源部、財務(wù)部)一樣，除非在外地項目期、調(diào)研訪談或外出拜訪客戶，都必須實行坐班制，嚴格按照公司的行為規(guī)范進行考核，在工作時間和辦公地點上進行限制，導(dǎo)致很多員工心生不滿，人員流動率高居不下。經(jīng)過一年的努力和調(diào)整，針對不同的部門、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的績效管理工作方式，譬如對業(yè)務(wù)部實行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時間和辦公地點，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動率也大大減少。

績效管理工作的重點從強化量化指標轉(zhuǎn)變到量化與質(zhì)化的并重

由于行業(yè)的特殊性，公司員工工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，不宜一味追求量化，而且其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來，更這增加了績效管理和考核的難度。

考慮到員工工作過程復(fù)雜，績效有較明顯的復(fù)合性的特點，因此，公司決定轉(zhuǎn)變思路，綜合考評其工作過程與行為結(jié)果，賦予各自不同的權(quán)重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗較缺乏的員工工作過程的考核系數(shù)較大，而對于項目主要負責(zé)人其行為結(jié)果的考核系數(shù)較大，而且這兩者的系數(shù)是根據(jù)員工在個項目或業(yè)務(wù)中的崗責(zé)動態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績效管理工作的公平性和合理性。

雖然在過去的一年我們?nèi)〉昧瞬恍〉耐黄疲瑔T工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實證明調(diào)整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現(xiàn)了不少問題，積累了一些困惑有待解疑：員工個人績效管理工作和公司整體績效管理工作如何形成協(xié)同效應(yīng)?員工個人績效好有時候并不能保證公司整體績效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個部門、各個人效益的簡單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致“自己人和自己人”競爭的現(xiàn)象比較普遍，從而形成內(nèi)耗，這對公司整體發(fā)展而言也是不利的。這將是我們下一步需要考慮和解決的。

接下來的一年，公司除了要考慮“員工個人績效管理工作和公司整體績效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)”之外，一個需要重點計劃和落實的就是要把績效管理工作結(jié)果運用到員工的職業(yè)發(fā)展上來，要將全年甚至兩三年的績效考評結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績效結(jié)果應(yīng)用的相關(guān)制度，嚴格執(zhí)行。充分發(fā)揮績效管理工作強有力的推動作用，力圖將員工的事業(yè)目標和企業(yè)發(fā)展目標融合在一起，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。初步的思路是：

建立企業(yè)中層績效管理人員績效管理工作制度，在制度中把績效評價結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與績效管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業(yè)成長通道中的職級晉升，也和崗位績效評價結(jié)果對接。

比如：選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績效評價為優(yōu)秀的部門經(jīng)理;選拔部門經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管;選拔部門主管，必備條件是優(yōu)秀員工等等。

將每年績效評價為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進行績效管理。

針對不同對象實施人力資本的潛能激勵措施，如：給予職務(wù)消費(車輛補貼、免費車位、購書卡)，提供高級培訓(xùn)(國外培訓(xùn)、名校進修)、帶薪休假機會，改善辦公條件等等。

人們以往認為績效管理工作僅是人力資源部門的工作，其實這種觀點是實際上是有失偏頗的，績效管理應(yīng)成為人力資源部、部門經(jīng)理、員工個人共同承擔(dān)的工作。在績效管理中，正確的績效管理工作模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負責(zé)而人力資源部對流程負責(zé)，員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門績效管理人員必須對其所績效管理的部門及員工的績效負最終責(zé)任;績效管理工作關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。

建立有效的績效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門績效管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。實踐證明，只有績效管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現(xiàn)多贏的結(jié)果。