通常，我們把那種具有突出特長(zhǎng)、鮮明個(gè)性、不服常規(guī)管理的員工，稱(chēng)之為“帶刺員工。”

我們?cè)趯?duì)“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對(duì)象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到最佳激勵(lì)效果。

首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求

按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡最大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為最重要的因素。然而，一般的管理者對(duì)“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)專(zhuān)項(xiàng)調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。

目前有很多公司對(duì)這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對(duì)給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車(chē)貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是最終并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問(wèn)題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì)，而對(duì)于這類(lèi)員工最關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評(píng)價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒(méi)有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與組織的協(xié)同發(fā)展，就必須改變?cè)械墓芾砟Ｊ郊肮芾砝砟�，正�?ldquo;帶刺員工”的客觀需求。

其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感

組織承諾是員工隨著其對(duì)組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象，體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定。一份對(duì)美國(guó)7500員工的調(diào)查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內(nèi)對(duì)股東的總體回報(bào)(112 %)要遠(yuǎn)大于員工承諾水平低的公司(76%)，擁有高承諾員工的公司關(guān)鍵員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于低承諾水平的流失率�？梢�(jiàn)員工對(duì)組織的承諾對(duì)于公司及“帶刺員工”的發(fā)展是何等重要。

“帶刺員工”的組織承諾，作為反映“帶刺員工”和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，是一種特定的態(tài)度。態(tài)度受價(jià)值觀和信念直接影響，而價(jià)值觀和信念又是個(gè)體所處的文化培養(yǎng)而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有著中國(guó)傳統(tǒng)文化的痕跡。