人才發(fā)展戰(zhàn)略之所以重要，原因在于它是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。現(xiàn)如今，人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經營的根本，它是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關鍵。要想制定一個獨特的、具有競爭力的人才戰(zhàn)略，企業(yè)需要思考一些根本性的問題：“我們的核心價值觀是什么”“我們需要什么樣的人?”“我們到哪里去尋找知識源泉再進行知識共享?”“我們應該如何看待組織結構、變革能力和*發(fā)展?”

這些問題決定了企業(yè)人才戰(zhàn)略的基石——企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于對技術能力、財務能力和戰(zhàn)略能力的整合，也就是組織能力。這意味著組織要能通過人力資源杠桿來打造一種讓企業(yè)在市場中“贏”的競爭力。顯然，人、內部架構、制度流程等人力資源杠桿元素，與企業(yè)的人才戰(zhàn)略密不可分。

傳統(tǒng)的人力資源管理強調對人力資源有效運用的整合戰(zhàn)略和開發(fā)。戰(zhàn)略性人力資源管理則更進一步，強調公司對一些關聯(lián)的政策、實踐進行戰(zhàn)略設計和實施，以保證公司的人力資本能為達成業(yè)務目標有所貢獻。不過，它有一個隱含的假設：公司業(yè)績會受到特定人力資源管理活動的影響。傳統(tǒng)的“人力資源”或“人力資本”的出發(fā)點都是企業(yè)，缺乏以員工為主體的關懷，以致于缺乏有效的激勵性。

因此，員工不應再只是被看作企業(yè)追求經濟效益而投入的資源，而是具有主體性、應與企業(yè)共同發(fā)展、從企業(yè)成長中獲益的參與者。我認為，這種參與性又將會積極地影響組織的發(fā)展。實際上，這反映了一種新型的組織員工關系——相互投資。

員工奉獻給組織的是時間、技能、以往的教育、累積的人生智慧等，這是員工對企業(yè)的投資。而企業(yè)的回報，除了工資、福利，還應該思考能不能讓員工跟企業(yè)共同成長，充分發(fā)揮員工潛能，實現(xiàn)其夢想。

當產生這種互相投資的關系時，人才發(fā)展和組織發(fā)展才是平衡的，員工也是最穩(wěn)定、最認可、最愿意積極奉獻的。我始終堅信，一個員工身上擁有兩種價值，一是他在企業(yè)的內部價值，二是他的市場價值。比如，當市場價值遠大于內部價值的時候，他就不穩(wěn)定。

所以，要想雙贏，就需要企業(yè)為員工提供個人發(fā)展的空間和機會，進而帶動組織效能的提升。或者說，企業(yè)要以人才發(fā)展戰(zhàn)略為導向，配合企業(yè)戰(zhàn)略進行相應的組織要素建設，包括企業(yè)文化、團隊建設、知識共享、績效管理和組織發(fā)展五大方面的調試甚至重構。

總而言之，高層領導要從自身做起，將人才發(fā)展、組織變革的觀念貫徹到各級管理層和員工。因為企業(yè)是否具備競爭力，很大程度上取決于其戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的人才水平，企業(yè)競爭力本質上就是公司戰(zhàn)略與人才發(fā)展戰(zhàn)略之和。