中國企業在過去的30年中，面對復雜多變的國際國內環境，因地制宜，形成了有別于西方的管理模式。BCG的兩位合伙人總結出中式管理實踐的4大特色，它們體現了中國獨特的商業環境，也向西方世界提供了全新的管理經驗。

人們通常認為中國企業不大可能產生全新的管理理念。一方面，作為制度管控下的龐然大物，中國的國有企業尚在初步試水西方管理經驗;另一方面，中國還未出現類似通用電氣或三星那種規模的世界級企業。在外國人看來，中國從商者大都忙于積聚財富，鮮有人了解他們有哪些創新的管理理念。不過，如今中國能夠提供的管理經驗，多過大多數其他國家。

沒錯，中國的優秀民營企業并沒有像50年前的豐田等日本公司那樣，在綜合質量管理、持續優化、準時制生產方面踏出一條全新的管理路徑。它們教給其他企業的是當下的管理規則：響應能力，隨機應變，靈活性，以及速度。這些能力給他們帶來重要優勢，一些研究(比如香港大學的劉喬和蕭如彬所做的研究)表明，中國的民營非上市公司平均回報率為14%，而國有企業這一數字僅為4%。

過去30年間，中國企業必須面對復雜多變的環境，這讓它們學會了運用與眾不同的方式去管理。我們經常聽到的所謂“高度管控下的國家資本主義進程”，事實上是一個快速進化中的龐大生態系統：時而高速發展、時而發展放緩;既有大規模城市化進程、也有龐大農村市場;激烈競爭與地方腐敗共存……處于這個生態系統中的企業必須奮力拼搏才能跟上節奏。

哈佛商學院的保爾•勞倫斯與杰•洛爾施等學者，已經將企業管理系統與它們所在的經濟環境結合起來。他們認為，穩定、復雜的市場需要結構化的組織，以及能夠同時應對職能部門、多種客戶類型等各種問題的管理者。快速變化的市場青睞結構較松散、能快速處理新信息和獨當一面的管理者。除了國有企業，其他類型的中國企業基本都屬于這一類。這些企業比大部分西方企業更有活力，也更靈活。

中國的企業領導持兩種不同的思路。一類人認為，他們必須創建自己的管理生態系統。作為企業創始人的管理者們認為，幾乎一切都需要自己從無到有做起來，然后再發展壯大，比如新成員基本技能、供應商、政府關系、資金資源，甚至為員工子女設立學校。

中國企業創始人中的另一派則認為，他們不僅要擅長管理企業，還要擅長管理國家。數十年來，中央政府對民營企業的容忍度很低(民營企業生存環境較為惡劣)，初創企業沒有身份，很難獲得原材料、人才和資金等必須的東西。中國商人仍得通過官員才能取得運營執照、租賃空間、找到員工、進口物料，以及融資。不過，民營企業已經學會如何在這樣的環境中生存。

專注于研究各個物種在不同環境下如何進化的達爾文，很可能會對民營企業適應這種環境的現象深深著迷。如果說有哪個商業環境堪比生物大爆發與物種大滅絕并存的寒武紀時期，那必是1991年至今的中國。在中國，大批創業者倒下，而幸存者則變成擁有資源且能靈活應變的強大競爭者。事實上，他們可能是一個*的先鋒。這個時代里，快速適應、于混亂環境中找準方向，篩選人才時看重潛力而非經驗，你就能夠獲得全球性的競爭優勢。

過去5年間，我們研究了30多家中國民營企業，發現其中大部分做生意時的思維模式是：高度重視資產周轉率;準確把握時機;青睞儒家思維，喜歡讓所有人向頂層匯報的簡明組織結構;對中國過去的動蕩和債務累累深深恐懼;具備跟不同權力階層打交道的能力。優秀企業還具有另外一些特質：以強烈的意愿和開放的心態來試驗各種激進的管理技巧和實踐。

另外，中國企業依賴的能力主要是下游行業競爭力，它們不會涉及上游技術創新、原創設計、物料選擇以及設備設計，也不會涉及客戶研究和市場調研。中國企業剛剛開始獲得設計能力、采納較高成本的組織結構。它們的下游導向，令中國企業的做法與西方同行產生差異，主要有以下幾類：

1.中國企業通常會保持工程和制造的緊密相連，一般二者并舉。而在跨國公司，這兩個職能之間的組織距離通常會比較遠。

2.中國企業傾向于通過正規的授權合作或是逆向工程來獲取新技術，但是它們會在公司內完成實驗和生產所需的體力勞作。而優勢迥異的跨國公司的做法則完全相反——公司內創新技術、設計，外包生產勞動。

3.盡管工程與制造人才越來越貴，但是中國企業仍然傾向于雇用更多中層工程與制造人才。通常，跨國公司改善流程設計，就是為了精簡生產步驟和勞動時間。但是，“富余”的工程設計和制造人員，卻讓中國企業擁有寶貴的實驗調整能力，能夠解決棘手難題。不少人都知道一件軼事：蘋果當年在推出第一部iphone的最后時刻不得不重新設計屏幕，深圳供應商連夜把工程師從睡夢中叫起來，僅用4天時間，研發出更好的屏幕，并徹底改造生產線。