優秀的領導者會從價值觀的觀點來解決問題行為，他們不會只是單純的挑戰行為。他們會在承認每個人的行動都具有正確的意圖的情況下，審視他的行動，也會同時審視他的信念及價值觀，然后同當事人一起找出符合意圖的其他更令人滿意的方式和行為。這也就是本人解決文章開頭那個案例的出發點，至于本人是怎樣解決的，在這里也就不詳細介紹了。

有一次一家企業的離職率特別高，他們老總請我去幫忙。這位老總的企業是家私營企業，他個人身價過千萬。這位仁兄是一位事業心非常強的人，經常工作到晚上9點以后。他加班，他的下屬職員也就要加班。但大家都知道，沒有多少人是為了那點加班費而加班的，除了同樣的工作狂以外，相信沒有人愿意加班。他的下屬里面就有很多不愿意加班，但大多不敢言，因為他們老總有句話“我做老總的都可以加班，你們有什么不可以的?”。

按照這位老總的理解，加班工作是為他們好，他們可以做更多的事情，就可以獲得更高的職位，就可以拿更多的薪水，就可以為他們所愛的人提供更多的東西。其實這為老總的想法并沒有錯，尤其是對那些希望開創自己事業的人來講更加正確。但問題是并不是每個人都希望成為企業家，也并不是每個人把金錢和地位做為衡量成功的唯一標準。他的一位就和我講：“我太忙了，從早忙到晚。早上出門的時候家里人還都沒有醒，回家了家里人都睡覺了。就是偶爾有時間和他們在一起，也還是滿臉的官司，還很可能老總一個電話叫去加班去了。我感覺我已經沒有了家一樣。”。很顯然這家企業的問題就在與此，企業的愿景(或者說老總的價值觀)和職員的價值觀并沒有形成交叉，而老總又用自己的價值觀去等價了下屬的價值觀。

何謂價值觀?如果說成果目標是你想要的，那么支持你想要這種成果目標就是價值觀。因此，可以講價值觀正是行為的動機和選擇的基矗成功學里非常強調價值觀對成功的影響，對此我也不否定。但現在的問題，是并不是所有的人都非成功而不活了。再從另外的角度來看，不同的價值觀也決定了對成功的不同定義。你富足闊綽，但你不見得有我這般的悠然自得;你位高權重，但你不見得有我這般逍遙快活。個人有個人的生活，因此不要替別人想得太多，也不要用你的思維去界定別人的行為。因為不同的價值取向、信念以及角色的人，對行為的選擇是不同的。

舉個例子來講，假如你非常的餓，你正在四處的尋找一家餐館想要大吃一頓。這時你聽見有人在那里吹奏一只銀笛，樂曲是那么的悠揚、動聽，你會怎么做?這就要看你的價值取向了。如果你是一個古典音樂迷的話，你一定會停下腳步去仔細臨聽他的吹奏;如果你只是一個音樂迷，但你喜歡的是搖滾樂的話，你可能只是站一下，聽不是搖滾樂，便去繼續去尋找餐館了;如果你不喜歡音樂的話，可能你根本就不會注意到有人在那里吹奏樂曲。這就是差別，也正是這種差別使得這件事的結果可能不一樣了。 實際上并根本沒有魔術，有的只有魔術師和人們的認知方式。人們做任何事情都是從對事物的認知開始的，也就是說每個行動都會符合某種價值觀。小偷偷東西，有沒有符合這個行為的價值觀?當然是有，在小偷的價值觀里，道德顯然是不能同財富相抗衡的。小孩子撒謊，有沒有符合他的價值觀?當然也是有的，在孩子的價值觀里，不被挨打這個價值觀顯然支配了他的撒謊這一行為。工人偷懶，同樣也是有他的“理由”的，在他的價值觀里，自在顯然占有很大的比重。

在上面我們明確了價值觀的兩個觀點。首先不同的價值取向、信念以及角色的人，對行為的選擇是不同的。其次每個行動都會符合某種價值觀。接下來我來談談領導。

一個成功的*會引發改變，并且為組織中的每個人的忠誠提供焦點。他們體現了下屬所珍視的價值觀。因此，一個成功的領導者就在于通過認可并注意下屬的價值觀，來誘導、激勵下屬，來把組織的愿景同下屬的價值觀相結合，以實現組織目標和下屬個人目標。愿景是指組織的一整組目標和價值觀。價值觀+使命=愿景。愿景將人員與組織連結在一起，他將人們的所作所為和他們認為重要的事物，與組織想要的目標連結在一起。因此，成功的領導者會讓組織中的每個人都知道愿景，而且要讓每個人都認為自己是愿景之所以實現的重要功臣之一。領導要激發他人去將愿景轉化為行動，領導就必須要以他人可以理解的方式將愿景告訴給他。有關溝通的問題本文不詳述，在這里只強調一點：溝通是建立在對他人價值觀認可之上的。

優秀的領導者會從價值觀的觀點來解決問題行為，他們不會只是單純的挑戰行為。他們會在承認每個人的行動都具有正確的意圖的情況下，審視他的行動，也會同時審視他的信念及價值觀，然后同當事人一起找出符合意圖的其他更令人滿意的方式和行為。