快車畢業生人力資源網頻道 為什么一個員工上崗很短就離職了？恐怕是一個不能一句話就回答的問題。對于不同的離職員工個體，可能有不同的原因，不一定公司和招聘就有問題；但對于多次出現短期離職的員工，公司的管理機制和招聘就有問題。原因當然不能一概而論，這里結合以往經歷的例子做僅僅做一些招聘方面的分析。

從招聘面試的角度看，短期離職可能的原因有：

1、公司招聘非常緊急倉促，可選擇的候選人比較少，降低了選人的標準；

很多時候，公司的招聘都有一定的時間壓力，一個項目必須在規定的時間的開始，并且必須在規定的時間內完成。而很多公司在上新項目前并沒有對所存在的人力資源進行認真的盤點。為了完成規定的項目，就必須在規定的時間內將人員招聘到位。在時間壓力下，加上一些崗位的可供選擇的人員比較少，招聘人員不自覺地降低了人員選拔的標準。這樣招聘的人可能剛就公司就存在隱患。

2、公司希望招來的人馬上能用，主要考察過往經驗，對潛在的素質考察不夠；

很多主管在招聘的時候習慣招聘工作馬上上手的人員，主要看這個人在相同崗位的工作經驗。記得一個不成功的招聘例子，HR與用人部門主管意見有一定分歧。用人部門主管說這個人已經在這個崗位上工作了5年，過來馬上就上手；HR說這個人5年中的業績表現平平，對工作的熱情比較缺乏。但用人部門從馬上能用的角度堅決要用，后來這個侯選人到崗3個月后用人部門覺得工作態度差，業績也缺乏，在試用期就淘汰了。

3、公司招聘時候對雙方的期望溝通不夠，或有演示隱藏行為；

很多時候，招聘和應聘雙方為了促成，都有一定的隱藏。應聘者迫于種種現實壓力為了得到這份工作，可能隱藏自己的真實期望，如降低對薪水的要求，說只要薪水差不多就可以，有的甚至降低薪水的可以，出現這樣的情況尤其要注意，除非這個應聘者對這個崗位有非常好的熱愛和興趣，否則一般人對收入的期望都是上漲的。可能應聘者只是希望盡快得到一份有收入的工作。招聘方為了吸引人才，可能存在夸大公司和崗位的情況，尤其忌諱的是在招聘的時候就對應聘者做出職業發展的承諾，以后讓應聘者擔任什么什么職位。這樣招聘進來的員工長期留下來的概率比較小。

4、主管招聘時發現了候選人的不足，但相信自己可以改變候選人的習慣。

曾經在一次招聘中，HR和用人部門的主管溝通了面試過程中的細節。候選人易先生離開原公司的細節，這個易先生所管轄的區域業績不好，上級主管將他管轄的業務機構和另外一個業務機構合并，請另外一個業務機構的負責人擔任合并后機構的負責人，易先生被調離原崗位。易先生找他的主管，講述的一個新的業務增長方案，并希望主管繼續給他2個月時間繼續擔任區域主管來實施新的方案，一定可以提高銷售額。當時主管沒有答應，易先生當即向主管提出辭職，就這樣離開了原公司。

HR追問了一句，在和主管談之前，是否想過提出辭職。易先生說沒有，談之前只是想爭取一下實施新方案的機會。HR提出了2點反對錄用易先生的意見：一是易先生是一個非常沖動欠成熟的人，并且職業發展定位不清晰，擔任管理角色不合適；二是易先生這段業績表現有很大差距。用人部門主管也承認易先生比較沖動，但同時認為有激情，雖然這段表現不好，但了解過以前曾經做的很好，并且相信自己可以改變易先生沖動的習慣。最后錄用易先生后，3個月后易先生以有朋友找他做生意、自己需要賺錢為由很快離職了。

從這些不成功的招聘例子中，有很多值得招聘人員反思的地方。

從招聘的角度看，降低人員短期離職的方法有：

1、做好招聘的規劃，盡量能夠提前預計人員的需求，提前發布招聘信息，讓招聘的時間從容一些；

2、招聘除了看工作經驗，是否更快上手外，更重要的要考察侯選人的基本素質，價值取向，應聘動機，個人期望和職業規劃；

3、在招聘的過程中公司盡量創造坦誠溝通的機會，向候選人客觀介紹公司和崗位情況以及這個工作可能面臨的挑戰和困難，尤其不能過度承諾；用有面試能力的面試官了解候選人的真實情況。

4、盡量在招聘的時候就選好人，不要太相信自己改變和培養別人的能力，尤其是培養別人態度、習慣和個性的能力。

另外，HR與用人部門主管的溝通也非常重要。HR要體現自己面試的專業水平，同時要站在用人部門主管的角度與用人部門溝通，更多從顧問的角度幫助用人部門更好的識別人才，幫助用人部門主管拓展尋找人才的渠道，而不是簡單的否決用人部門主管面試過的候選人。當HR的專業能力獲得認同后，自然就可以在招聘過程發揮更好的作用。

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