酒店員工流失的現狀

酒店業作為一個勞動密集型行業，從某種意義上酒店的競爭就是人才的競爭。酒店人員適度流動可以促進酒店員工的新陳代謝，優化酒店的人力資源，給酒店帶來新的活力促進酒店重新進行工作設計等。但中國旅游協會人力資源開發培訓中心調查顯示，酒店從業人員的平均流失率達到了33.66%，有些酒店流失率達到40%甚至更高，遠遠超過酒店行業15%左右的合理的離職率。它導致酒店管理質量和服務質量的下降，破壞酒店工作團隊的凝聚力，打擊酒店在職人員的工作士氣，同時也造成了酒店管理成本的損失，客源流失甚至是商業機密的泄露等等。因此，我們不得不去考慮酒店員工流失率過高的原因。

員工流失率過高的原因

一線員工流失的原因

1，傳統意識的影響

首先在傳統意識里，從事酒店服務行業被認為是伺候人，沒有技術含量的工種，無法體現個人價值，社會地位比較低。其次，從事酒店服務工作被人們認為是端了一碗青春飯，很多人認為只有年輕人才適合做這一工作，年齡大了就會被淘汰。特別是女性，年齡一大就必須面臨轉崗、轉行的問題，所以很多員工都不甘心于長期從事這一職業。最后，黃、賭、毒等違法活動又常常很容易跟酒店扯上關系，這種在社會上的不良形象更加深了人們對酒店工作的偏見，使得酒店從業人員缺乏職業自豪感。

2，晉升制度不健全

現在大多數酒店晉升的制度就是采用領導提拔，誰能得到晉升的機會就是看領導的喜好更偏向于誰。那些有思想、有能力的員工看到那些和自己業績一樣甚至業績平庸的人得到提拔后，他們就會產生心里不平衡感，從而造成酒店優秀員工的流失。即使有些酒店采用了公平競爭上崗，但是由于缺乏合理的績效評價體系，員工也不了解到底是達到什么樣的標準才會得到提升，最終一切也只是流于形式而告終。這和領導提拔沒什么本質區別。假設以上情況都不會發生，酒店的用人環境也不利于員工個人的發展。酒店的工作性質要求員工都要從基層做起，如果想做到高級管理層至少需要5年。由于長時間的從事一線服務，工作缺乏挑戰性，不能人盡其才，使一部分員工心理產生失落感，在這一煎熬中他們往往會抓住外部的一切機會離開酒店。

3，薪酬較低

自身利益的驅動是改變認識與行為的主要原因，物質利益的滿足程度也是人們衡量你是否獲得成功的標志之一。因此，許多員工把飯店支付給自己的報酬的高低作為衡量自身價值的標尺。然而國內酒店的工資水平一般低于同行業的其他企業，特別是國內酒店的工資水平遠遠低于外資高檔酒店的工資。基層員工的工資大概在每月2000元左右，為了滿足高質量的生活就很容易產生跳槽現象。同時現在實行的是較為僵硬的工資福利制度，薪酬標準管理落后，酒店員工享受的各種福利待遇只與職位和出勤有關，而與員工的服務質量、服務效果無關。所以造成基層員工與管理者之間的薪酬差距較大，有些竟然相差十幾倍甚至更高。從而使基層員工產生強烈的不滿足感和不公平感，造成基層員工不停抱怨，逐漸喪失對酒店工作的信心。

管理人員流失的原因

1，同行業之間的人才爭奪戰

近幾年來我國星級酒店的數量每年正以大于10%速度在迅速擴展，使酒店的需求員工數也隨之增長，而我國旅游教育的滯后使人才供給相對較少，外部的補充來源也比較匱乏。這樣酒店業的發展就為跳槽提供了經濟基礎和客觀條件。酒店業中有豐富實踐經驗的管理人才就成為新建酒店挖掘的對象。這些管理人才的流失，不僅意味著酒店管理技術的擴散，直接導致酒店經營管理水平的降低，而且管理人員有可能同時帶走手下一批員工，從而造成酒店業內人士所謂的“人才地震”。這種集體流失加劇了酒店行業競爭的序。

2，自我實現需求的影響

當管理人員逐漸滿意于酒店為其所創造的現狀以后就會把眼光從短視轉到遠視，從追求當前效益轉向長期發展的規劃上來。畢竟“良禽擇木而棲”是每個人的天性，對個人價值的實現會促使他們不斷地渴望能在更大的平臺上去施展自己的才華。

控制酒店人員流失的措施

1，招聘與酒店文化相符的員工

近來的研究顯示，幾乎80%的員工流失與招聘階段的失誤有關。因此，酒店在選拔員工時，應首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其

性格要求的員工。里茲卡爾頓酒店通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區域內的計劃制定。在過去的幾年中，里茲卡爾頓酒店減少了近一半的人員流動。

酒店通過控制招聘來降低員工流失的具體措施，首先對負責招聘的人力資源部的成員進行招聘技巧的培訓。其次，人力資源部根據酒店的經營狀況和營業規模、服務項目設計出所需的工作崗位以及這些崗位對人員數量、素質、能力的要求，明確用人標準。最后，酒店在招聘員工時要結合酒店的用人需求給應聘者提供真實、準確、完整的有關職位的信息，不可盲目的提高用人標準。因為相應的崗位只會給予相應的待遇和級別。這樣才能產生員工與酒店匹配的良好結果，從而降低酒店員工的流失率。

2，薪酬制度的改進

酒店不同于其它的高科技企業，其所需的技術含量不高，服務的精髓在于熟能生巧，在于微妙的意會而非言傳，而掌握其精髓的必要條件就是時間磨練。新的員工可能比老員工的成本低，但要培養出一個與原有服務水平相當的員工，且不論需要投入的人力和財力，這其中所空缺的時間將大大降低酒店當時的服務水平，同時新員工需要管理人員更多的指導和監控，因而降低了管理人員的生產率。

對薪酬制度的改進具體包括：打破傳統的單一式薪酬模式;根據酒店各崗位設置和工作性質不同，實現不同崗位不同的薪酬核算辦法;改變陳舊的薪酬結構，使薪酬包括基本工資和浮動工資;實行技能工資提現“能者優薪”的價值導向;建立有效的績效評估體系，把績效的評估結果與薪酬分配切實的聯系起來，根據酒店的實際情況可以適當的實行工齡工資。

3，開拓晉升空間

根據對希爾頓國際酒店集團中的1854名員工所作的一項調查顯示，37%的員工稱具有發展的機會是繼續留在該酒店集團一個最重要的原因。超過50%的員工稱即使這不是待在該酒店的主要原因，但是能夠獲得發展機會對他們也是非常重要的。由此可見開拓晉升空間是酒店留住員工的一個非常重要的措施。

無論是哪個級別的員工都希望有晉升的機會。服務員希望升領班，領班希望升主管，主管希望升經理，經理也有自己的目標。從這一晉升思路上我們可以清晰地看到，現在酒店員工的晉升僅僅是停留在縱向的發展，沒有同一職務橫向的發展空間。然而這一縱向的發展過程又受到時間和不合理的晉升制度的限制。往往當員工在這一座獨木橋上看不到希望的時候，他們就會放棄在一家酒店晉升的機會，而選擇進入其它酒店去獲得晉升的機會或者直接離開這一行業。因此可以為基層員工和管理人員制定兩類不同的晉升制度。其中為基層員工設立幾個不同的等級，優秀的服務人員可晉升職位級別、增加工資，卻不必脫離服務第一線;不同等級的服務員需承擔不同的職責。例如，高級服務員不僅需完成自己的服務工作，而且需要培訓新服務員。這樣，既可以實現酒店對優秀員工的有效激勵，又可以使企業達到合理用人的目的。

4，幫助員工制定個人職業發展計劃

在員工剛進入酒店的時候，酒店人力資源管理部門與員工座談了解員工的愿望，結合酒店的實際需要，經過客觀準確的分析，認真制定出每個員工未來發展的領域和方向，并同員工一起撰寫切實可行的教育和培訓計劃，協助員工學習各種知識和技能，特別是專業性的知識和技能。對專業知識和技能的學習不但可以使酒店員工的綜合素質和服務水準得到提升，又為員工開辟了一條專業成才之路，大大增強了員工對職業的穩定性和對社會的適應性，從而淡化一些員工因過分擔心未來職業前景而急于跳槽的心理，促進了員工個人和酒店的共同發展，起到降低員工流失率的作用。

5，運用心理契約培養員工的忠誠度

心理契約是指在組織中每個成員和不同管理者以及其他人之間，在任何事件都存在的沒有明文規定的一整套期望。心理契約不同于經濟契約可以使員工感覺到情感的滿足，這正是現代社會人們所追求的東西。同時心理契約中隱含的條款彌補了書面合同的不足，使員工和酒店間的不確定性減少，從而增加員工對酒店的信任。和諧的心理契約對于酒店員工具有凝聚作用，而心理契約的違背會對酒店員工起到離散作用。如何在酒店中建立和諧的心理契約呢?

首先，和員工進行不斷地溝通和交流，減少雙方的誤會，尋求理解和支持。再次，滿足員工的需求。通過馬斯洛的需求層次理論，我們可以了解到員工五個層次的需求。關心員工設法發現并滿足其需求，以此提高員工滿意感、降低流失率。最后，實現酒店與員工的雙贏。員工不是酒店的賺錢機器，他們希望同酒店一起成長。酒店尊重員工的意見，員工就會以主人翁的姿態投入工作。酒店重視員工的利益，員工就會盡全力去增加酒店收益。和諧的心理契約能夠使員工在舒適的管理氛圍中成長與發展，而員工也會把自己當成酒店不可分隔的一份子而不愿離開。