在網上看到一家企業內部的一些照片，在一個臺階上，幾乎兩步就寫一標語：“錯誤并不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤”，“機會總是留給有準備的人”， “走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”　。曾經有記者問該企業負責人：“你們的核心競爭力是什么?”負責人回答：“(我們)最強的核心競爭力應該是企業文化。(我們)贏在企業文化。” 2000年，該負責人還寫了文章預言：21世紀的企業爭霸，最終將歸結為企業文化的競爭。

照說，這是一家有著鮮明“企業文化”的企業，管理應該比較人性些�？墒沁@樣的企業里，為何近期頻發員工極端事件?

另外一家“犯事”的山木教育集團，也是很有“企業文化”的。這個公司有基本法�？赡苁钱敵跏苋A為《基本法》的影響，很多私企(尤其是在深圳)很好這一口，一個個搞“基本法”。可是華為的經驗，未必就可以復制。于是乎這些山寨版基本法，大半是根據“總裁”個人的“口諭”編造而來。山木公司有《羊羔跪乳》這類“經典”文本，里面有：“前有羊羔為我師，后有總裁為我范;我輩再不思報恩，豈不愧對山木人。” 結果這個企業大家日前因涉嫌強奸被拘。

這些結果，涉及社會大環境方面的原因，這方面輿論討論甚眾，但企業家也難辭其咎。不良的企業文化與企業主行為、員工體驗，都是相互關聯的。

企業發展了，勢必會去總結一些共同的信念、企業遠景規劃、目標、價值觀、行為、工作語言，或者用西方企業里對于企業文化的常見定義：“我們的做事方式。” 這一切都不是什么壞事，前IBM首席執行長郭士納曾稱，他在IBM學到的東西是：文化就是一切。

那么為什么很多民企的企業文化，最終走向了邪路呢?

最大的問題是老板往往會成為企業文化的上限。

一個民企的文化，往往就是老板的文化。老板本來是生意人，未必具有建造企業文化所需的“文化”，這也不是什么壞事，不是所有人都必須去仰望星空�？墒瞧髽I做大了，他突然忘了自己的根本，也在“合理化”的思維下，以為一定是有什么文化，推動了自己的成功，所以需要總結出來，讓世人知道，以發揚光大。于是他將自己個人閱歷中的一些感悟，三條兩條地提煉出來，然后不斷放大，變成企業文化。這也是作洗腦用，要員工去信，便于管理。還有民企老板做生意做得好好的，不服氣，文化也要通吃，于是要出詩集、文集下發，看得員工痛不欲生。在中國做個企業主，至少在自己的小天地內，那也就跟一土皇帝似的，可以呼風喚雨，他要總結一套自己的“主體思想”來，員工也只能接受。所以你看到的一些退伍軍人做的企業，把企業變得軍事化，銷售隊伍都成了“野戰軍”。教師做出來的企業，恨不得把學校的一套照搬過來。為什么就不肯像一企業家一樣做企業呢?

另外一個問題其實與上面的問題相關，也就是企業文化根基太淺。

一個人的才智終歸有限，如果文化是一個人整出來的，風險會很大，因為這等于是放棄活水不用，去用死水。企業主做生意擅長，其他的東西未必就擅長。有時候一闖進文化里，就是帶著毒素進來，到哪里哪里寸草不生，只�？斩吹目谔�，劣幣驅逐良幣。大家本來或許都挺有文化的，經過他企業文化一整，全沒文化了。什么叫活水呢?我想企業老板自己安分守己一點反倒好了。他們可以退一步，謙卑一點，不把自己的意志當成企業的意志，承認個人的不足，反有利于企業的文化�，F在我們用“儒商”一詞，純屬修辭上的通貨膨脹，但凡讀過點書的人都被稱作儒商。過去真正意義上的儒商，扎根于儒家的優良傳統，比如徽商，很多是頗有文化根底，且重視文化，重視興資辦學，“十戶之村，不廢誦讀”。在商業行為上，講究商業道德，提倡以誠待人，以信接物，義利兼顧。而在歐美，資本主義的發展，和新教倫理潛移默化的影響有關，大家是把做生意的道理，建立在一個維系了幾千年的基督教文化里，所以樹大根深，枝繁葉茂。

第三個問題是文化太“內向”了。

宋山木的公司里有種種禮儀，如“貴賓禮儀”、“中餐禮儀”、“行走禮儀”，樣樣都有詳細規定，問題是這些都是它的內部禮儀。而今的人，還有多少是“組織人”?人有社會需要，有家人朋友，他不完全是你工廠機器上的一個螺絲釘，不是你效率改進圖表中的一個環節。現在好多企業太刻薄，恨不得將一個人當兩個人使，發半個人的工資。加班加班再加班，說“血汗工廠”，也真不是有人要對某些企業妖魔化。為什么不把眼界打開一點，看看員工的“社會人”、“家庭人”的一面呢?

我自己分別在民營企業和外企都做過，一個深切感受是，民營企業的文化建設，很多時候基本上是自己關起門在自以為是地瞎整。為什么不打開視野，跟別人去切磋切磋，甚至找個外面的人來換下思維呢?

一個企業，健康的企業文化一定是要有的。

問題是很多企業的文化建設簡直是走火入魔，成了企業領導自我膨脹。我相信，真正做得好的文化，一定是融入到待人接物里了，春風化雨，而不只是寫在臺階上讓人壓抑。民企在中國發展也大不易，它們創造了很多就業機會，也在積極參與社會的改造，衷心希望它們能夠健康發展，少在企業文化里頭造個瓶頸出來，將自己困住