如何解決“唱反調(diào)員工”與企業(yè)文化的融合問題，如何將“唱反調(diào)”員工變成為公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調(diào)”員工變成為公司監(jiān)督管理部門的重要一員……這都是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧所在。

說到“唱反調(diào)”的員工，最著名的莫過于唐朝宰相魏征了。

魏征經(jīng)常在上朝的時候，跟唐太宗爭得面紅耳赤。唐太宗實在聽不下去了，想要發(fā)泄，可是又怕在別人面前丟了善于接受意見的好名聲，只好勉強忍住。有一天，他憋了一肚子氣回到內(nèi)宮，見了妻子長孫皇后，氣沖沖地說：“總有一天我要殺了這個鄉(xiāng)巴佬。”長孫皇后很少見太宗發(fā)那么大火，就問：“是怎么回事?”太宗把事情告訴了長孫皇后，她一聲不吭，回到內(nèi)室換了一套朝見的禮服，向太宗下拜祝賀。唐太宗不解，長孫皇后說，只有英明的天子才有正直的大臣，現(xiàn)在魏征這樣正直，正說明皇上的英明。這么好的事情，怎么敢不朝服慶賀?唐太宗聞聽皇后的一席話，感悟良多， 很快氣消。魏征如此作為，卻能君臣相安無事，不僅如此，還深得李世民信任，將魏征比之為可以“明得失的人鏡”。

筆者曾經(jīng)在采訪時問過多位高層管理者，對于公司員工“唱反調(diào)”現(xiàn)象，他們是如何處理的。通常的回答是：“我關(guān)注不同意見。但那是在我做決定之前，我能容忍。但是之后呢?那必須服從。”

這從一個側(cè)面真實地反映出了一個管理邏輯：領(lǐng)導(dǎo)者不可能一面解決內(nèi)部矛盾，一面管理和經(jīng)營他的企業(yè)。

但是，曾經(jīng)締造了通用汽車王國的艾爾弗雷德·斯隆，卻不這么認為。他盡全力鼓勵員工“唱反調(diào)”，并把“群策群力”作為基本流程。凡是在高層管理會議上一致通過的決策，斯隆就會說：先擱上一個月的時間再說吧。一個月之后，改進意見往往就豐富起來，此時就是做出決策的成熟時機了。員工們隨時可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)意義上的高級管理人員的權(quán)威，在很大程度上促使主管們勇于表達對決策的異議，即使面對公司最高管理層，主管們也不用擔(dān)心這種行為會危及自己的職業(yè)生涯。

在斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，“唱反調(diào)”已成為通用公司企業(yè)文化的一個重要組成部分，在通用的每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)中都會指派一名“唱反調(diào)者”——向負責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)的主管匯報，并有權(quán)打破除公司價值以外的一切制度。

北京歐亞斯諾管理咨詢公司總裁趙月華博士對《數(shù)字商業(yè)時代》記者分析說，企業(yè)存在“唱反調(diào)”的員工是很正常的，也是必須的，企業(yè)應(yīng)該積極提倡，但關(guān)鍵在于如何認識這個問題，如何解決“唱反調(diào)員工”與企業(yè)文化的融合問題，如何將“唱反調(diào)”員工變成公司重要決策的不同聲音，甚至可以將優(yōu)秀的“唱反調(diào)”員工變成公司監(jiān)督管理部門的重要一員……這就是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧所在。

一、楊軍的苦惱：把自己套進“唱反調(diào)”制度

其實不僅僅是大公司為了創(chuàng)新而歡迎“唱反調(diào)”的員工，更多的創(chuàng)業(yè)型公司在年輕的領(lǐng)導(dǎo)者充滿激情的管理下，正在學(xué)習(xí)這一制度。但并不是所有的人都可以成為斯隆那樣的“管理教練”。比如楊軍，學(xué)到了斯隆的“唱反調(diào)”管理，卻因此亦帶來了苦惱。

4年前，31歲的楊軍開起了自己的廣告?zhèn)髅焦荆蛻羰撬谏虾?年的記者生涯中不斷累積起來的資源和關(guān)系，員工除了2位創(chuàng)業(yè)合作伙伴外，還有3位快車本科畢業(yè)生的助理客戶經(jīng)理，5位工作過兩三年的客戶經(jīng)理，1位海歸女碩士擔(dān)任總經(jīng)理助理兼行政辦主任。

創(chuàng)業(yè)之初，深受現(xiàn)代管理制度中的“民主”和“開放”的企業(yè)文化理念的影響，楊軍制定了一條內(nèi)部管理原則：所有的員工在任何會議任何時候都可以對公司的任何決策提出任何反對意見。開始的時候，這一制度體現(xiàn)出了無比的優(yōu)越性，所有的決策都是全公司11個人在一起討論出來。快車畢業(yè)生們覺得自己受到了重視，有工作經(jīng)驗的客戶經(jīng)理們在這里會得到更多的專業(yè)成就感，海歸則經(jīng)常以海外見聞獲得眾人羨慕的目光。大家都在公司里面找到了自己的歸屬感和認同感。

楊軍自己也覺得挺好。“有一筆200萬元的廣告創(chuàng)意合同，還是小磊把我的意見推翻了，提出了新的看法，最終客戶非常地滿意。”他說的小磊，正是本科快車畢業(yè)生。4年后，他已經(jīng)是楊軍公司負責(zé)地產(chǎn)項目的客戶總監(jiān)了。當(dāng)然，楊的公司也在4年的時間里，獲得了快速發(fā)展，員工由當(dāng)初的10位飆升至現(xiàn)在的40多位，業(yè)務(wù)也是蒸蒸日上。

楊軍卻開始對管理制度感到不太舒服了，尤其是對于當(dāng)初他制定的“唱反調(diào)”。“人多嘴雜，有時候我都不知道該聽誰的。”他說這句話的背景是，公司里面開始有越來越多的“80后”、“85后”新員工，在崇尚自由與民主的“海歸女主任”成功進行新員工入職培訓(xùn)后，這個本來是楊軍規(guī)定的事情，都變成了員工自發(fā)的行為。他們總是有稀奇古怪的想法、特立獨行的意見，以及一些無法執(zhí)行的建議。

對于楊軍來說，他并不希望自己的看法總是被這幫“小孩們”所反駁，盡管有時候他也承認，這些“反調(diào)”有時候還是非常有道理的，但是他也有拉不下面子的時候。

他開始更多的是通過管理層來貫徹一些決策的執(zhí)行，而更少地去推翻或者改變自己的決策。他說自己現(xiàn)在追求的是擴張速度和快速反應(yīng)能力，而不是在細枝末節(jié)上和所有的員工進行探討。“我的經(jīng)驗和能力，其實已經(jīng)讓我的判斷和決策基本上不會出錯，即使偶爾出現(xiàn)的小失誤，也不會對我的業(yè)務(wù)形成什么影響。但時間和效率不能耽誤。”他抱怨說，他已經(jīng)不知道該如何去面對“唱反調(diào)”這一事情了。

盡管楊軍知道“我們公司屬于文化行業(yè)，是需要創(chuàng)新的，而創(chuàng)新的想法與熱情往往來自于基層的員工。”但是從管理的角度來說，即便楊軍同意“唱反調(diào)”的員工能夠為組織的創(chuàng)新發(fā)揮重要的作用，但當(dāng)公司正在向大向前發(fā)展時，他更害怕“唱反調(diào)者”會不顧一切地橫沖直撞，造成混亂，并且最重要的是，害怕他們會造成自己的不權(quán)威感。另外，作為領(lǐng)導(dǎo)的楊軍，還不得不容忍他們不斷逼迫自己吐露真實想法，聽他們不停地抱怨組織中的種種弊端，但對此又無法一一進行改善。

趙月華博士：雖然每一個管理者都知道壓制異議不僅是錯誤的行為，而且還會對組織產(chǎn)生破壞作用，但是在管理者的腦海里，那種對于命令不容置疑的想法是如此地根深蒂固，使得以此為中心所形成的管理方法大行其道。

所以，出身于傳媒圈子的“文化人領(lǐng)導(dǎo)”楊軍，在心里過不去這個坎，就很難去解決這一矛盾。或許后面的兩位朋友能給他帶來學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。

二、徐磊的堅持：不被“唱反調(diào)”員工所打倒

每個創(chuàng)業(yè)者的成功都是類似的，苦惱卻各不相同。楊軍這樣的苦惱，在專門為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的創(chuàng)業(yè)致富資訊網(wǎng)站——創(chuàng)業(yè)基地的營運總監(jiān)徐磊看來就不算什么。“至少他公司有合理的人員結(jié)構(gòu)，哪里像我們公司，20多個員工全部是‘80后’”。

徐磊最近每天早上出門之前都會照照鏡子，然后對著鏡子咧幾下嘴。“一個1987年的小男生直接對說我：徐總，你笑得太假了。”盡管作為運營總監(jiān)的徐磊可以很坦然接受“85后”小職員這樣的批評，但是也會把自己的決策貫徹下去執(zhí)行。只是，他不去使用批評的辦法來針對員工“反調(diào)”，而是用更加溫和的溝通。

“做網(wǎng)站，尤其是這種為創(chuàng)業(yè)者服務(wù)的網(wǎng)站，年輕人腦子活，經(jīng)常會有很多好點子，我非常愿意聽他們說出不同的意見;不好的就是，這些員工總會持不同意見，五花八門，且有些錯的還不能直接說，自尊心都特強。”

銷售對于公司的業(yè)務(wù)增長很重要，徐磊他們需要將具體的項目呈現(xiàn)給用戶，一般需要電話營銷，這就要求銷售人員的電話量相對要高一些。可有一個員工總是電話量低，不愿意打電話，每天都在QQ和MSN上跟客戶溝通。可徐磊根據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)這樣的工作效率非常低，成單率也差。

“我曾經(jīng)提醒過他一次，我建議他增加電話溝通的比例。”徐磊說，沒想到這名員工就跑來跟他理論，表示在線溝通銷售比電話銷售更適合自己。“我建議他先按照我的方式去做，提高電話比例，一個月之后看看有沒有效果，沒有的話那他可以再按自己喜歡的方式。”自然的，一個月不到，工作效率與業(yè)績都提高很多，也就很樂意地接受了徐磊的建議。

“當(dāng)你指出員工不足和問題時，他們首先的反應(yīng)并不是考慮你的話是否有道理，而是想盡辦法去辯解和逃避，想盡辦法去找理由與借口告訴你，他們是對的，他們沒有問題。”徐磊說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要正確地引導(dǎo)他們看清楚自己在工作中的問題，要引導(dǎo)他們首先想到的是想辦法解決問題，而不是找借口逃避問題。

因為公司小，徐磊最近開始不那么讓每個人都有機會提出自己的“反調(diào)”了——他開始使用舉手表決。徐磊說這其實是沒辦法的辦法。

網(wǎng)站要為用戶介紹產(chǎn)品，所以徐磊對公司網(wǎng)站的頁面設(shè)計風(fēng)格及產(chǎn)品需求很嚴(yán)格。“但美工的風(fēng)格與我想要的相差太遠。我是從用戶的體驗來堅持我的看法，產(chǎn)品是要賣給用戶的，體驗不好怎么可以?美工則表明那樣做出來的頁面，在專業(yè)上來講很難看。我們爭論了一個下午，都沒有說服對方采用自己的想法。”徐磊當(dāng)天下午就召集了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)兩個部門的所有同事開會，“我和美工在會上說出自己的想法，廣開言路，讓大家的意見匯集，舉手表決。”最終以用戶體驗度為主，將頁面稍作修改。

徐磊說，有時候作為領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持自己的決策，而不能被員工的“反調(diào)”徹底打倒。“作為公司的主要負責(zé)人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是眾說紛紜，對于那些好的意見，要盡快貫徹到實際工作中，外加獎勵，特別對于工作流程和產(chǎn)品功能方面提出有建設(shè)性建議的員工，公司還會給予相應(yīng)的額外獎勵。”

趙月華博士：剛創(chuàng)業(yè)的公司要注重培養(yǎng)有自身特質(zhì)的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工形成價值觀、經(jīng)營理念相統(tǒng)一的行為模式，使員工在發(fā)表個人意見時，能夠判斷出自己的言論是否符合企業(yè)文化價值觀的要求，避免“唱反調(diào)”成為員工任意發(fā)牢騷的一種風(fēng)氣，更要避免“唱反調(diào)”成為影響員工正常價值判斷的一種方式。員工的“唱反調(diào)”并非都是正確的，都是公司所要提倡的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要“因時因事因人”加以判斷和引導(dǎo)。

作為企業(yè)的管理者要注意運用情景管理的辦法，針對不同的員工、不同的事情，采取不同的管理辦法。有時候那些習(xí)慣“唱反調(diào)”的員工反而是最好對付的，俗話說：倔毛驢，順毛捋。也就是要充分尊重自己的員工，只有員工受到尊重了，他們才會在自主和自愿的情況下自發(fā)地工作。

三、巨建華的反思：溝通的前提，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認同

巨建華最近總頭疼，2009年初和幾位合作伙伴一起創(chuàng)辦了和瑞網(wǎng)后，和朋友聚會時，他都會抱怨公司的員工讓他操的心比花在女朋友身上還多，導(dǎo)致女朋友都開始“吃醋”了。

從管理三十幾個人到要對整個公司做一定的決策，巨建華從鼓勵員工提意見到解決越來越多的意見，已經(jīng)駕輕就熟了，“我在這些意見中成長很快。”巨建華開玩笑似地說。

可就在公司成立的前三個月一直都有一個問題：中層領(lǐng)導(dǎo)對于每天早上的會議不想?yún)⒓樱X得是浪費時間，甚至每天都有中層領(lǐng)導(dǎo)來跟他提議要求將每天一刻鐘的早會改為每周一次會議。看過下面部門經(jīng)理與總監(jiān)等人的早會記錄，巨建華想直接發(fā)飆，不過還是忍住了。

隨后的一個星期，巨建華總是在早晨找總監(jiān)談話，“我不說早會的事情，只是每天都把我一天的工作表格給他看，讓他看我每天給自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我會問關(guān)于個人時間打算怎樣管理，讓他告訴我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，為什么。”

一個星期過去了，早會正常了。“他們意識到我開早會的目的是為了幫助彼此梳理工作，他領(lǐng)悟到我的想法，重新認可早會并執(zhí)行。早會是理順一天工作流程的方式。如果我當(dāng)時對著總監(jiān)發(fā)飆，我想早會的效果也不會像現(xiàn)在這樣好。”巨建華感慨。

不過，在管理咨詢專家趙月華博士看來，巨建華的公司正處于創(chuàng)業(yè)初期，核心管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力不強，決策領(lǐng)導(dǎo)力不到位。“早會情況反映了巨建華在創(chuàng)業(yè)初期，在領(lǐng)導(dǎo)者與管理者、員工之間存在完全的信息不對稱，組織和協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)力不到位，管理執(zhí)行力和監(jiān)督力較弱的問題，給管理者和一般員工帶來很多困惑。”

盡管最后達成了一個順利的結(jié)果，但并不是所有的員工都像總監(jiān)這樣能溝通得明白。巨建華意識到，與“唱反調(diào)”高層員工溝通的前提，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認同，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有把目標(biāo)與所有員工溝通清楚?有沒有建立基本的共識?

和瑞網(wǎng)是為財經(jīng)門戶網(wǎng)站提供財經(jīng)數(shù)據(jù)分析的，所以對圖表等要求很嚴(yán)格，很多圖表必須在每一分鐘刷新數(shù)據(jù)，保證股票等時時跟著大盤更新，并且需要穩(wěn)定不能丟失數(shù)據(jù)。巨建華交給一名技術(shù)員去做方案，結(jié)果出來后，卻并不理想。“這名員工過來說，只能做到這樣，這是最好的了，已經(jīng)花費他多長時間多少精力等等。可是這種圖表十分鐘刷新一次，這是讓用戶無法忍受的事情。他卻堅持自己的意見，無法優(yōu)化，并且不承認自己做的不好，也不愿意去繼續(xù)改進。”巨建華很是頭疼。

不過，巨建華并沒有批評他，也沒有直接給他結(jié)果，而是找了另外一個需要生成圖表的項目，用員工的方案生成圖表，計算刷新時間，然后又用自己的方案生成圖表，計算時間，并告訴他這是公司想要的，以及客戶體驗對公司發(fā)展的重要性等等。“一天之后，那名員工將優(yōu)化后的方案給我，并且在我面前非常有成就感的樣子，并沒有任何抵觸情緒。”巨建華說。

巨建華已經(jīng)意識到，在企業(yè)管理中，沒有絕對的真理，也沒有絕對的錯誤，成功與否關(guān)鍵在于是否找到適合于本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的管理方法。

比如說，在公司成立不久之后，巨建華發(fā)現(xiàn)員工們的打卡記錄都有問題，遲到的人很多，月底財務(wù)發(fā)工資，都會反映這個問題。巨建華于是召開全體會議，說明公司建立打卡制是希望員工的工作時間有保證，而不是為了扣工資。但是，員工們并不接受，有人直接要求取消打卡，實行彈性工作制，以完成工作任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，理由是在一家創(chuàng)新工作的網(wǎng)絡(luò)公司居然要打卡上下班很不正常，順便還提出了對于身著正裝的不滿。

員工們說，看看前面的榜樣吧。IBM、微軟、百度、阿里巴巴(15.42，-0.04，-0.26%)等公司都是國內(nèi)外IT業(yè)最著名的公司，他們都倡導(dǎo)員工的個性化發(fā)展，對技術(shù)研發(fā)人員采取彈性工作制，著裝也沒有原則性要求。

這一次，巨建華接受員工的“反調(diào)”：“只要不影響正常工作，可以執(zhí)行照辦。”一個月后他發(fā)現(xiàn)，實行彈性工作制后，遲到早退的現(xiàn)象反而更少了。

不過，彈性工作制可以讓巨建華接受，但是著裝上他卻沒有讓步。“我們經(jīng)常要見客戶，也有客戶來公司談合作。以前公司就曾出現(xiàn)過因為員工著裝有問題而被合作對象質(zhì)疑，這一點我不同意。”巨建華說，遇到爭執(zhí)不定的問題，最好別讓員工自己投票表決，作為決策者，要從公司長遠利益考慮，不能事事妥協(xié)，也要適時做出決策并貫徹執(zhí)行。

趙月華博士：在和瑞網(wǎng)的管理中，要根據(jù)IT業(yè)的行業(yè)特點，因地制宜地借鑒IBM、微軟公司的管理模式，對員工管理不要采取“一刀切”的管理方式，應(yīng)采取“以人為本”的人性化管理模式，在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，理解和尊重“80后”年輕人的想法，使其個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體，充分體現(xiàn)出管理藝術(shù)的魅力。

公司需要那些堅持自己想法的“唱反調(diào)”的員工，但更需要有效的管理者和有效的領(lǐng)導(dǎo)力。