公司想要持續、健康的發展，就離不開文化支持，一個沒有文化的公司是無法長期發展的，所以企業文化建設對一個公司來說是長期的、至關重要的。下面我們來看看三個關于企業文化建設的真實案例：

案例一：獨立自主

乙公司在決定開展企業文化建設后，成立了由公司黨群工作部、宣傳部、市場部組成的企業文化建設小組，開始獨立自主的企業文化建設。

企業文化建設小組首先在全公司開展了大規模的企業文化問卷調查，并派出了多批人員參加各類企業文化培訓和論壇。在經過了半年的工作后，小組向公司高層提交了企業文化體系草案，公司高層都很認真的研究了草案，書記、總經理等八位公司班子成員提出了非常具體的修改建議。拿到這些建議，黨群部部長開始頭痛了，意見都提得很具體，特別是書記和總經理在一些關鍵理念上理解還不一致，很難統一，第一次修改歷經了三個月，修改稿提交后，有五位班子成員向黨群部要自己上次的修改意見來對照，總經理還專門找黨群部部長談了一次，最后匯集的意見不但沒有減少，反而矛盾更加尖銳，部長向書記建議，是否班子開會時研究一下，書記當即表示：“意見沒有統一，怎么研究”。

時間一天天過去，第三稿還是沒有出來，企業文化小組已經不再開會了。

案例二：內外結合

丙公司是一個長期注重企業精神文明建設的企業，公司發展的歷史中留下了很厚重的精神文化積淀，公司改制后，董事會決定進行系統的企業新文化建設，成立了由公司多個部門和基層單位，老、中、青年三代中層、基層干部參加的企業文化建設小組，董事長(書記)任組長、總經理任副組長，一個副總經理負責具體工作，企業聘請了一位對行業比較了解的企業文化業內專家擔任小組顧問。

首先顧問對企業進行了全面調研，和主要領導、主要部門單獨進行了交流訪談，協助小組制定了企業文化建設工作計劃。企業文化建設小組實行分散工作、集中封閉討論的工作方式，由顧問主持先后兩次集中，制定完成了企業文化體系初稿，小組成員根據初稿在公司各二級單位分別召開座談會，征詢意見，顧問主持了公司高層的座談會，三稿便確定了有廣泛群眾基礎的企業文化理念體系。

小組成員作為企業文化宣講員，對所有二級單位進行了企業文化培訓，新文化得到了員工的一致認同。

案例三：完全委托

甲公司準備開展企業文化建設的消息發出后，多家咨詢公司參與了項目爭奪，甲公司的企業文化部在經過了形式上的競標后，聘請了老板知名度較高的一家咨詢公司，該公司項目建議書中開列了包括該老板在內的多名知名專家和一名據介紹有十年咨詢經驗的知名學府MBA(以下稱為A君)，但在這些名單后包含了一個甲公司沒有注意的“等”字。

甲公司付出首付款后，項目組一行七人浩浩蕩蕩進駐了甲公司，七人中包括了名單中的老板、一名專家和那名A君，余下四人都是年輕人：項目組進駐當天咨詢公司的老板、專家、A君和兩名助手對甲公司董事長、總經理分別進行了各90分鐘的訪談，次日，按計劃，召開了“甲公司企業文化項目啟動誓師會”，由專家進行了兩個小時的專題報告，咨詢公司老板進行了“企業文化建設”的講座，據甲公司企業文化部部長講，兩位的報告內容他已經在不同場合聽過多次。午餐過后，因有其他要務，專家和老板啟程奔赴機場，A君和其他四個年輕人繼續訪談。

接下來，企業文化部不斷得到對咨詢人員水平的質疑，部長開始坐不住了，經過旁敲側擊，私下交流，很快部長得知，留下的五人中A君是32歲，大學本科畢業設計參與了一個小公司的人力資源管理軟件實施，工作五年后考取MBA，畢業后進入咨詢行業，主要從事人力資源咨詢，所謂十年咨詢經驗是從畢業設計開始計算的;其他四人，兩人是新的MBA畢業生，一人是人力資源專業在讀研究生(那位專家的研究生)，另一人是新聞專業本科畢業生。

部長開始著急了，頻繁和咨詢公司老板聯系，希望調整咨詢人員，但被老板告知，一線人員只是收集資料，初步分析，結論還是專家和他自己把關，讓部長安心，配合好項目組工作。

一個月后，診斷報告出來了，公司的問題點說得很清楚，得到董事長肯定，部長開始有些欣慰，特意請咨詢組去當地的名勝旅游了兩天。

又一個月過去了，項目組提交了一份企業文化體系報告，部長拿到這份報告后又開始頭痛，看著這份文字華麗、引論古今中外的企業文化體系，感覺怎么也和自己的企業聯系不上。體系在討論、修改、提交、再討論、再修改、再提交中反復了多次，部長感覺項目組的每一次修改其實只是按照意見在動文字，對于一個新的價值觀能夠在企業中帶來什么反映，和企業的生產實際是否聯系的上似乎沒有考慮，部長開始催問項目組：“老板和專家什么時間來”，A君一再表示，每一次的修改稿都是經過老板和專家肯定的，并開始暗指甲公司不懂企業文化。部長也和咨詢公司老板通了電話，老板感覺了部長的不滿，委婉表示：最近公司業務很忙，許多知名公司都主動找他們做項目，自己對甲公司項目的關心不夠，但專家一直在關心，希望甲公司能夠相信專家的意見。部長又和專家溝通，專家講：我在開會，學生在項目組，請部長將意見通過學生轉達。此時，部長開始明白，所謂每次修改都有老板和專家審定是A君的謊言。

項目開始三個月后，企業文化理念體系還沒有確定，甲公司董事長在和A君進行了一次交流后決定終止項目。