在當今時代，互聯網搶足了眼球，很多人又開始“崇洋媚外”了起來，不斷贊美德國人的同時，還要“鄙視”一下同胞們的“趕時髦”，甚至說是沒有信仰、人云亦云。其實移動互聯網已不只是影響到普通大眾了，在一個言必稱互聯網的時代，如果我們為了顯得自己“特別”、“有個性”，非要去排斥它的話，顯然就不符合潮流了。企業文化的構建也同樣如此，應加入移動互聯網時代的元素。

實際上，在我看來，“嚴肅”、“認真”、“呆板”、“條條框框”等，是絕大多數企業里管理制度的標簽，而現如今，我們用這些制度管理著什么樣的一群人呢?管理著現在公司的主要人群——80、90后，他們伴隨著互聯網成長起來的一代人，他們崇尚無邊界溝通、不喜歡條條框框，一部智能手機，基本上可以解決所有問題，他們不喜歡按部就班的做事，他們渴望承擔責任、希望快速失敗然后不斷嘗試，他們愛玩不太愛學習、個性鮮明、崇尚自由……也就是說，傳統的標準化流程化方式塑造起來的企業文化已經不再適應企業管理的需要了，尤其是如果還是按原來的那套搞一沓厚厚的CIS手冊、讓員工背理念、喊口號等落地方式，已經基本上起不到任作用了。移動互聯網時代的企業文化建設應該具有互聯網的特質——形式要多樣、新鮮、好玩。這方面我們可以學習阿里巴巴的文化落地方式，如“阿里十派”、尚品宅配的“愛心銀行”，以及奇虎360的辦公室布局。

“阿里十派”，指阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現在已發展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內網上發展會員、組織活動。活動的照片，就在各種文化墻上展示。其中公司還在員工休息處搞了個醒目的“武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最大”。

愛心銀行有點類似于現實版的Second Life游戲，團隊所有成員都是愛心銀行的成員，愛心銀行的最高權利機構是“央行”，它負責虛擬幣(我們稱之為“心幣”)的發行、結算、流通工作。“心幣”是部門內部的法定結算流通工具。央行會給每位成員開設賬戶，發放愛心存折，所有涉及團隊及個人互助協作的項目都會被折算成心幣存入自己的愛心賬戶。如果需要別人的幫助，可以從銀行支取心幣進行消費。

心幣是實現愛心銀行生態閉環的核心。公司首先制造了很多賺取心幣的應用場景。包括給新人贈送禮品、幫助別人辦公桌面、澆花、做心理輔導、學習課程等。當然，光賺心幣如果沒有消費的通路也無法使項目持續，消費心幣的應用場景也很多。包括用心幣兌換零食、參加各類培訓課程、讓人幫忙點餐、收快遞等，算下來有數十個項目。此外，公司還定期開展跳蚤市場等，每位成員都可以在活動當天通過賺取或消費心幣進行實物交易。

與心幣相對應的是，公司還會依據愛心幣數量的多少對內部群里每一位成員的昵稱做了升級機制，由低到高分別是乞丐、小二、掌柜、商人、衙役、知縣、通判、知府、總督、巡撫、丞相、主將、統帥、將軍、諸侯、帝王。通過等級的劃分，滿足了成員在項目升級中的優越感和成就感，玩過網絡游戲的就知道升級打怪的奧秘所在。

愛心銀行項目初期開展得非常順利，但隨著時間線的延長，團隊成員疲勞度上升，兩個月后公司慢慢發現大家的激情開始下降。公司分析了主要的原因有兩點，一是心幣的賺取路徑太少，基本都是由愛心銀行央行發布的愛心任務來獲得，在團隊成員不斷增加的情況下，每個人能賺取的心幣數量極其有限，因而制約了大家的心幣消費熱情。二是所有心幣消費的應用場景都是在團隊成員個體間自由消費，缺少組織去整合消費項目，團隊成員消費的溝通成本較高，消費通路并不順暢。例如，成員A如果需要消費10心幣讓別人幫忙設計PPT，他并不知道誰更適合去做，又是否有時間幫忙。

找到問題的癥結后，企業在深度挖掘了團隊成員的剛性需求后開設了七家虛擬愛心企業。分別包括24hours連鎖酒店、楊柳、快客物流、clean博士、云創社、誠品書店、博大教育。他們分別負責的業務是協助點餐點外賣、心理輔導、幫人收快遞(部門活動場地布置等)、清潔桌面及環保午餐、幫人設計創意稿件、電子書及圖書借閱、課程銷售及培訓業務。每一家愛心企業都有設CEO、財務、人事、銷售、服務員等眾多崗位，并規定每位成員只能在其中一家愛心企業任職賺取心幣，團隊化的運作既解決了成員賺心幣難的問題也解決了心幣消費難的困擾……

一年的愛心銀行運營下來，團隊每位成員進步飛快，企業文化建設在團隊管理的提升上發揮了重要作用。而且，依托愛心銀行，部門的業績pk競賽、工作績效提升等等日常管理項目都融合打包進了愛心銀行。

實際上，在我看來，移動互聯網時代的企業文推行方案化至少應該具備四個特點：一是要滿足團隊成員愛玩的心態;二是要去中心化、去層級、多向多通路的連接;三是要充分挖掘群體總匯中個人的價值;四是必須要解決成員的主動參與問題。

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