成功的企業(yè)文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現(xiàn)的重要原因與根本保證。
一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征
海爾在企業(yè)文化建設過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個方面。
1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合
海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實創(chuàng)新理念的根本。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。《海爾人》報通過對“范萍”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。
當前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導企業(yè)文化建設，才能避免這種后果。
2、社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合
按照社會學的觀點，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會化(作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程)，學習、內(nèi)化了社會的主流價值觀念。企業(yè)文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。
第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚和對社會轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價值觀的制度創(chuàng)新，將社會主流文化、企業(yè)文化和員工個人的價值觀結(jié)合在一起。
二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證
中國社會的政治、經(jīng)濟、文化等因素對中國企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認為，社會民族文化的不同，從屬于社會民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會民族文化與企業(yè)文化的基礎上，形成富有特色的各國企業(yè)管理模式。
企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現(xiàn)出不同的行為與心理反應。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進行挖掘、篩分，利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族特色的企業(yè)文化。
海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。
三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求
海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學習外國企業(yè)管理經(jīng)驗，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。
海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個方面。
1、觀念改變先于制度建立
海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機會，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴格管理建立了契機。可以說，張瑞敏是一直在尋找一個砸冰箱的機會。通過范萍質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導負主要連帶責任的制度。
2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度
在學習日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。
可以這樣說，企業(yè)文化應建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內(nèi)在價值觀念、文化心理共同發(fā)展。
四、企業(yè)文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗
任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。
隨海爾發(fā)展的不同階段，及時調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團20周年典禮上，張瑞敏對此進行了明確的說明：“找對了價值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當時海爾提出一個價值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因為當時供求已達到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務。其實從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務。而當其他企業(yè)也感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出”只有淡季的思想，沒有淡季的市場“。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念。”
企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“無私奉獻、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報國、追求卓越”。1998年海爾開始實施流程再造，并提出“獅鹿哲學”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學”的解釋是“海爾的目標是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU(策略經(jīng)營單位)，這就是我們爭取的一個目標，但并不是這么簡單，如果說到2008年的話，每個人都能做到，就比較理想。從開始提出來，到最后做到，10年。我認為這夠快了。我們這樣做是希望每個細胞都動，每個細胞都相當有活力。比如鹿可以被獅子吃掉，但如果這只鹿年輕力壯，它在鹿群中肯定不會被吃掉，被吃掉的永遠是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話，連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因為它的每個細胞都老化了，所以關(guān)鍵是取決于每個細胞。企業(yè)不是看外表多么大，多么有力量，關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力。”
企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學”，張瑞敏希望用10年時間，并認為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時間(1984-1998)，在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學管理制度體系。用10年時間完成從反映“仁本”價值的群體本位管理模式，到反映“人本”價值的個體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進方向的本質(zhì)。至于這種演進能否成功、十年之內(nèi)能否成功，是一個需要海爾的管理實踐加以檢驗的問題，而不是一個單純的理論問題。
