人類的企業管理經歷了傳統管理、科學管理、現代管理之后，于1980年正式進入企業文化管理階段。因為在這一年企業文化管理理論在美國誕生了。這是美國對日本的管理進行深刻的研究比較后，形成了一套系統、創新而又超前卓越的管理理論，共有六部代表作。它是當今世界上最先進的管理模式，它開創了人類企業管理的新階段，標志著人類企業管理第四個階段的開始。它也是以人為中心的管理新科學，實行的是以人為本的管理，它更是管理觀念的更新與革命。當然，它也是在總結了日本百家、美國數百家乃至全球優秀企業的管理精華的基礎上形成的。這一管理理論的成熟，是人類企業管理發展的必然。

企業文化管理理論形成后，很快風靡歐美，傳遍全球。最早被世界知名企業乃至世界500強企業率先導入。有的知名企業在這一理論未出臺之前，就早已開始探索這一管理了，他們的大量實踐，也成為這一管理理論的雛型。因而，企業文化管理理論的形成也經歷了漫長的“萌芽——初探——興起——發展”的階段，逐步走向成熟、臻于完善。

如美國著名的IBM公司自1956年就開始導入CIS戰略，塑造了特色鮮明的藍色巨人文化，他們把“尊重、服務、追求卓越”作為自己的核心價值觀。公司的創始人老托馬斯?沃森說：“ IBM公司的經營哲學大致可以歸納為三條簡單的信念：尊重、服務、追求卓越，我個人認為其中最重要的一條是我們尊重每一個人，這個道理和概念非常簡單，但我們公司的各級經理人員的大部分時間都用在這方面了，在這方面我們所貢獻的精力超過了任何其它方面。”

IBM企業理論認為：一個職工只有當他被看作是高尚的人受到尊敬和信賴時，企業的價值才展現光輝。IBM的藍色文化提倡個人冒尖、創新無限的野鴨精神。他們信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨將失去野性，再也無法在海闊天空中自由的飛翔了。IBM需要的不是馴服、聽話、平庸的人，而是急需勇于創新拔尖的人才。他們把野鴨作為創新精神的化身。要求員工做野鴨式的員工。在企業經營中成本永遠有節省的空間，利潤永遠有提升的余地，戰略永遠有調整的必要，運營永遠有簡化的可能，而文化永遠有創新的必然。正如周偉焜所說，在IBM 一百年里面，我們的企業文化是跟著企業的發展而不斷發展創新調整的。

他們激勵每一位員工，只要你能做得到，一切皆有可能;無論你是多么基層，你都有可能進入高層。今天的IBM又形成了三個新的價值觀：“成就客戶、創新為要、誠信負責”。并看穿未來，提出前瞻的生產理念：“隨需而變的業務，隨取即用的服務”。

他們把創新精神融入血脈，從30年代創造財務處理機，到60年代創造大型機，從80年代創造個人電腦到90年代創造了電子商務概念，再到今天隨需應變理念的出爐，都引領了時代的潮流。

當1996年IBM把IT服務的概念帶進中國時，許多專業記者都不清楚，而如今，IBM的電子商務像水和電一樣，需要時就能輕松享用、其隨取即用的服務、引領全世界。

IBM這藍色的創新潮流之所以能歷經百年、澎湃不息，是來自于他們的藍色文化。

IBM公司塑造藍色巨人文化講求的是人際之間的公平、溫暖、與人為善、以人為本;追求豐富、綜合的完美、經商為人的道德準則及卓越一流的精神。IBM文化還是一種博大精深的包容文化，大氣使然、目標高遠。正是這種優秀藍色文化使IBM百年澎湃不息，尤其前不久成功并購整合了較強的普華永道公司，而且建立了全球最大的業務咨詢服務公司，服務于全世界。他們提出的口號是：IBM就是服務。

成功的企業必然有成功的企業文化，成功的企業文化背后必然有成功的企業家。美國通用汽車公司1971年爆發了一次前所未有的罷工事件后，通用汽車公司上下震撼，深究原因，徹底進行了反思與變革。他們在危機中警醒，在否定中超越，挖出了病根，并進行了一場文化變革的大手術：變命令管理為全員管理;變制度管理為文化管理;變硬性管理為人本管理;變官僚管理為溝通管理。他們從精神文化、制度文化、行為文化系統進行全方位變革與塑造，建立了BPD團隊系統、暗燈溝通系統、問題改善系統、持續改進系統。通用汽車公司成功的嘗試了文化管理后，使其猶如安裝上一部飛轉的馬達加速前進，不僅卓有成效地超過了福特，而且至此后一直穩坐在全球汽車工業第一的寶座。這是通用汽車公司優秀的企業文化強有力地支撐了通用汽車戰略的結果。

好的企業要有好的戰略，好的戰略要有好的執行，好的執行要有好的文化，好的文化能支撐企業持續而長足的發展。正如美國GE公司CEO杰克?韋爾奇所言：“企業根本是戰略，戰略本質是文化。”韋爾奇認為企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題，硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣、溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線——利潤線，而軟性問題會影響企業的上線——營業收入總額。

企業文化是軟實力、軟環境，是計算機中的軟件，是大海里的冰山深處的2/3，而露出的1/3是組織、結構、制度、產品、技術及運營系統，深海中的2/3則是企業文化的支撐。

韋爾奇認為推動公司不斷高速發展的兩大法寶是獨特的價值觀和營運系統，這個營運系統推動力就是信任，不拘形式簡化、無邊界和樂于變革的價值觀。企業高速成長首先要變革企業文化。杰克?韋爾奇1981年就任CEO后，將通用GE這個電器帝國進行了大的手術。采用“數一數二，三流不要，無邊界開放的先鋒文化”，裁掉了公司內的三流企業，重新整合資源，將世界一、二流企業做強做大，使通用克服了大企業病。同時，韋爾奇還提出了競爭文化，他認為沒有競爭，就不會有發展，不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。美國人正是認清了這一點，因而對競爭不僅不畏懼，反而有一種近乎執著的追求，誰想消滅競爭，他們的法律就先消滅誰。有了競爭，大家才有機會，才有更快的發展。

競爭對韋爾奇而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實，他認為：我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時間休息。對于競爭的價值，韋爾奇表示：美國最繁榮的時刻正是它競爭最殘酷的時刻。最殘酷的競爭時刻同時卻是最令人興奮，最有犒賞價值，最感到充實的時刻，因為它是公司拓展疆域的契機。

通用堅持三個傳統：堅持誠信，渴望變革，注重業績。以業績為主，大膽抓住每個機會，應對每個挑戰，不懈追求更快更好，不斷變革。成功永遠是過去的，而總是從頭從新做起。

美國IBM業務管理咨詢公司對世界500強企業進行調查表明：這些企業出類拔萃的關鍵，在于具有優秀的企業文化，在于他們令人注目的技術創新，體制創新和管理創新植根于其優秀獨特的企業文化。

七十年代末八十年代初，美國企業界都在尋求企業文化的管理模式，尤其是那些世界500強的美國企業，如英特爾、惠普、IBM、微軟、麥當勞、可口可樂、美國西南航空等等。他們把這種管理模式定位在“Z模式”。正如企業文化理論代表作之一威廉大內所寫的《Z理論》一書所言：對于建設Z型公司來說，重要的是把宗旨中所表現的原則應用于每天的工作生活中去，以便使行為和相互影響的文化模式能夠得以發展。而且這種組織文化的發展可以部分地代替發布命令和對工人嚴密監督的官僚方法，從而既能提高勞動生產率，又能發展工作中的支撐關系。這樣，企業的宗旨就可以真正成為管理制度的中心。

當時美國70%的企業提出了一個共同的口號是：“愛你的職工吧!他會百倍的愛你的事業。”

為什么企業文化管理在美國如此盛行?原因何在?那是因為號稱經濟實力強大而聞名全世界的美國，其資金、技術、設備和工業基礎、科研水平都比日本強，為什么接連競爭失利，趕不上日本?許多美國人開始反思，認真細致地研究分析在東方文化背景下的管理機制、管理文化以及由這些管理文化所衍生出來的科技進步與發展。“日本研究熱”，“美日管理比較熱”風靡于美國。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨于1998年7月道出了當時美國企業界的一種心態：“回到10年前，美國的每一篇文章講的都是為什么日本人無所不能，而我們什么都不懂?我們只得拋棄我們全部的方法，每個行業都得到日本去取經。” 美國人驚詫不已：在太平洋戰爭中，企圖用武力征服美國而慘遭失敗的日本人，如今又要用金錢來購買美國!美國朝野上下對此非常關注，百思不得其解。為什么日本這個小國在二三十年間發展得這樣神速?日本這個小島國只有美國一個州(蒙大拿州)那么大，資源匱乏，但是他們每年出口商品的價值比進口商品價值要多出750億美元!日本的投資率和國民生產總值的增長率等于美國的兩倍，并開始一個接一個地控制和占領世界工業技術領域。美國理論界、管理界、企業界迅速組成各種聯合考察團，考察了日本幾十家企業后得出了這樣的結論：

美國經濟落后于日本，原因在于文化。日本是從20世紀50年代開始引進美國現代管理模式與方法的，但在實行中不是生吞活剝拿來就用，而是加以改造，形成了與美國有很大差異的管理模式。在這兩種不同的管理模式背后，潛伏著兩國文化的差異。美國文化傳統重視個體，重視自我，強調理想主義和英雄主義，主張的是個人價值的實現。如個性張揚的放任、巨額工資的差別、掌握技能的個人責任、理性剛化的管理、追求利潤極大化、提倡解雇和辭職以及敵對的兼并和吞并等。而日本的成功則在于重視群體意識和群體價值觀的實現、注意培養企業員工對企業的忠誠心、倡導團隊精神、培養集體主義價值觀、提倡社會責任感和協力配合、注重產業政策和人的管理、創造自覺發揮主體作用的人文環境等，這種文化差異正是導致美國當年在國際競爭中的地位每況愈下的深刻原因。美國國家廣播公司1979年播出的電視節目“日本能，我們為什么不能”引起了美國各界人士的很大反響。他們認識到，“現在重要的不是政策，而是文化”。他們認為，在管理思想上應來一次深刻的“革命”。于是，興起了一股企業文化熱。許多美國專家、學者著書立說，使企業文化形成了一門現代新的管理科學。

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