企業(yè)文化，或稱組織文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

我把創(chuàng)新企業(yè)按照企業(yè)文化分為三類：

谷歌、3M是同一類型的創(chuàng)新企業(yè)，它們的創(chuàng)新推動力來自每一位工程師，它們吸引很有創(chuàng)意的工程師加入公司，這些工程師都可以自由選擇自己喜愛的研發(fā)項(xiàng)目，從而最大限度地發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力。它們把研發(fā)結(jié)果報告給管理層，經(jīng)過市場分析及評估，有潛力的項(xiàng)目會得到公司的投資，把項(xiàng)目發(fā)展為新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。

這一類型的創(chuàng)新公司的文化是注重成果，不注重流程，注重鼓勵自由發(fā)展，完全不可容忍從上到下的控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是吸收最優(yōu)秀、最有創(chuàng)意的人加入，二是具有判斷項(xiàng)目市場潛力的能力。

第二類是以蘋果、微軟為代表的創(chuàng)新企業(yè)，它們的創(chuàng)新推動力來自它們的總裁。這些公司也聘請有創(chuàng)意的工程師，但公司的大方向由總裁定，這些有創(chuàng)意的工程師可在既定的范圍內(nèi)創(chuàng)新。這類創(chuàng)新公司的文化也是注重成果，不大注重流程，注重領(lǐng)導(dǎo)而不是控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是總裁的領(lǐng)導(dǎo)能力、遠(yuǎn)見，以及他吸引優(yōu)秀人才加入的能力。

還有一類創(chuàng)新公司，如豐田、本田，它們的創(chuàng)新推動力來自那些從實(shí)際體驗(yàn)中發(fā)掘出的有價值的改革新意。這類型創(chuàng)新公司的文化也是注重團(tuán)體合作，不斷從工作中優(yōu)化流程，而且不太注重控制。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是企業(yè)把員工看做重要資源，員工互相學(xué)習(xí)達(dá)到心意相通的境界，建立流創(chuàng)新能力。

從這三種類型的創(chuàng)新公司的管理文化來看，第一類不適合中國的文化，而第二類、第三類創(chuàng)新公司的管理文化與現(xiàn)在中國企業(yè)文化比較相近，其中第三類比較適合流創(chuàng)新。在2007年，我與一位博士生進(jìn)行了一項(xiàng)研究，我們考察了當(dāng)時成功的中國高科技信息行業(yè)企業(yè)，我們發(fā)覺它們的公司結(jié)構(gòu)都近似于第二及第三類的混和，而它們的領(lǐng)袖所作的是用有創(chuàng)意的模仿來制定公司的發(fā)展方向，我們簡稱它為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新型。我認(rèn)為，最適合中國企業(yè)實(shí)行源創(chuàng)新的公司管理文化是“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新型，這種公司由領(lǐng)袖團(tuán)和執(zhí)行團(tuán)這兩個組團(tuán)構(gòu)成。

中國公司如何建立源創(chuàng)新文化

領(lǐng)袖團(tuán)的管理有如第二類創(chuàng)新公司，領(lǐng)袖團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)通過宏觀的研究及分析，定下源創(chuàng)新的大方向及創(chuàng)新的范圍，領(lǐng)導(dǎo)者及高級管理層都要對兩面市場商業(yè)模型有深刻認(rèn)識，有能力應(yīng)用這個模型來策劃及推動源創(chuàng)新，而且主動與兩面市場的關(guān)鍵成員建立戰(zhàn)略關(guān)系。執(zhí)行團(tuán)的管理有如第三類創(chuàng)新公司，中層經(jīng)理是執(zhí)行團(tuán)的管理者，他們要對兩面市場有些理解，能夠設(shè)計(jì)一些新流程來配合領(lǐng)袖團(tuán)推動的源創(chuàng)新。通過執(zhí)行這些新流程，執(zhí)行團(tuán)的成員從實(shí)踐中增加對兩面客戶的了解、建立良好的客戶關(guān)系、通過流創(chuàng)新的配合來加強(qiáng)兩面市場的相對網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這類公司持久發(fā)展的關(guān)鍵是領(lǐng)袖要有領(lǐng)導(dǎo)能力、有遠(yuǎn)見、對兩面市場商業(yè)模型的深刻認(rèn)識，以及有一群能干而且能配合的中層管理人才。

要從流創(chuàng)新及流程管理文化轉(zhuǎn)為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”源創(chuàng)新文化，企業(yè)可先從中國熟悉的小市場分段開始，以企業(yè)本身的核心資產(chǎn)及能力為支點(diǎn)，成立一個獨(dú)立部門以兩面市場模型推動一個新理念來開拓該市場分段，與此同時，企業(yè)的原有事業(yè)仍然可以照常營業(yè)。要促使這個獨(dú)立部門成功，最關(guān)鍵之處是企業(yè)能投資建立一個獨(dú)立部門，放手讓這個部門的領(lǐng)袖自由發(fā)展這個平臺，以兩面市場模型推動源創(chuàng)新理念。但因?yàn)檫@與傳統(tǒng)的流程管理文化有沖突，所以很難說服公司所有的“老臣子”同意這種做法，總裁要說服董事會同意以分期投資方式來支持這個獨(dú)立部門發(fā)展：以少量投資(幾百萬元人民幣)建立這個平臺(圖2)，讓這個部門的*有全權(quán)用這筆投資作嘗試，來引證這個平臺是否能組合一面市場的資源及能力，來滿足另一面市場的欲望及需求。當(dāng)兩面市場有正向的積極反應(yīng)時，這個項(xiàng)目的市場風(fēng)險也大大減低，那時公司可再作第二次投資來致力開拓這個小市場分段。如公司資金儲備不足，它可向外籌集資金來作這個投資。

中國公司如何建立源創(chuàng)新文化

在不斷加強(qiáng)兩面市場的生態(tài)系統(tǒng)的過程中，這個部門也可通過引進(jìn)新人及內(nèi)部培訓(xùn)，慢慢地建立“領(lǐng)袖—執(zhí)行”創(chuàng)新文化，而企業(yè)也從單純價值鏈模型轉(zhuǎn)為混合型：原有業(yè)務(wù)是價值鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以產(chǎn)品為中心;新業(yè)務(wù)是兩面市場模型，以兩面客戶為中心。雖然原有業(yè)務(wù)仍在停滯中，但新業(yè)務(wù)的源創(chuàng)新可使整個企業(yè)突破，而且因?yàn)檫@個新業(yè)務(wù)能帶來更高利潤，原有業(yè)務(wù)也將因此得到金融支持，這些資金可投資于原有業(yè)務(wù)的流創(chuàng)新，建立新資源及能力，使原有業(yè)務(wù)更加有競爭力。原有業(yè)務(wù)的“老臣子”可以看到這個轉(zhuǎn)型不僅沒有改變他們習(xí)慣的工作程序，沒有傷害他們的利益，反而可以給他們帶來新的價值，很多開始時未完全接受這個轉(zhuǎn)型理念的“老臣子”也會慢慢放開胸懷，自愿改變觀念，進(jìn)而致力于認(rèn)識兩面市場商業(yè)模型，而這個企業(yè)也會慢慢從流創(chuàng)新及流程管理文化轉(zhuǎn)為“領(lǐng)袖—執(zhí)行”源創(chuàng)新文化。