一家企業的文化能對企業的表現產生巨大影響力。文化，是將企業凝聚在一起的粘合劑，同時也是競爭者最難復制的東西。因此，它能夠是競爭優勢的持久之源。就像這些例子：

Steve Jobs在蘋果建立起了挑戰性文化，即“現實充滿懸念”和“一切皆有可能”，從而使得蘋果成為了世界上最具價值的公司。

Kent Thiry在DaVita建立起了以價值觀為本的文化，從而使得這家企業從落后者轉變為世界領先的腎透析服務供應商。

Alan Mulally在福特汽車公司創造了“齊心協力”的精神，旨在集中與重振，從而使得數十年的市場份額下滑得到逆轉。

Herb Kelleher在西南航空孕育了員工授權與成本控制的文化，從而使得這家航空公司成為了世界最負盛名且最具盈利能力的航空公司之一。

但文化并不總有積極的效果。實際上，在超過400位來自大型跨國企業的高管中，不到四分之一的人表示文化在支持公司業務表現方面極具效果。大多數人感覺他們企業的文化與制勝要素基本沒有關聯。

為何會有這樣的脫節?以我們的經驗來看，太多的企業將文化視為讓人對工作地點感到滿意的工具，而非幫助員工乃至于企業表現更好的方式。高績效的公司對文化則有不同看法。他們知道，制勝文化并非只是歸屬感，它們更當之無愧地與最終結果息息相關。

我們的研究表明，制勝文化由兩部分相互關聯又相互鞏固的因素構成。首先，是每一家高績效企業都有其獨特的個性，即將其與其他企業區分開來的顯著特征。這些特征，使得員工感到僅僅只是作為這家企業的一員就很有意義，同時也創造了與公司同追求的熱情。

西南航空是一個典型例子。在Herb Kelleher的領導下，這家企業開始以其幽默感、隨意感以及對員工的關注而聞名。這一獨特個性，不僅使得乘客感受到選擇西南航空的樂趣，同時也讓員工工作更有效率。乘務員，而非清潔人員，在航班之間清理飛機，減少了門口等候的時間，同時提高了航班的準點率。維修工人總是能夠想出更好的方法來保養西南航空的波音737航隊，降低成本的同時，延長了飛機的可正常使用時間。公司的這一特質鞏固了許多其他對西南航空的策略來說至關重要的因素，比如說保持低成本。因此最終，西南航空在成為世界最大的低成本運輸商的同時，也躋身于最具盈利能力的航空公司之列。

然而，文化并不只是一個獨特的定位。績效最佳的企業通常表現出一系列與企業策略相配、強化正確員工行為的屬性。我們認為是這7點：

1.誠實。在所有與員工、客戶、供應商和其他利益相關者的相互交流中，都極具誠信。

2.著眼于績效。獎勵、提升以及其他人才管理措施，都與作為潛在驅動力的績效同步。

3.承擔責任與主人翁精神。角色、責任與權限都在工作過程與結果中鞏固了主人翁精神。

4.合作精神。“最好的想法，來源于個人與團隊之間觀點的交流與分享”已獲公認。

5.敏銳而具適應性。企業能夠在必要時迅速轉變，并快速適應外部環境發生的變化。

6.創新性。員工在新思維方式方面不斷挑戰極限。

7.以成功為目標。雄心集中于達到成功的目標措施，無論是對抗競爭，或是對“卓越”這一絕對標準的挑戰。

極少數的企業展現了所有7種屬性。但高績效企業往往會牢牢釘住對它們的成功最為重要的三點或是四點。

以福特汽車公司為例。當2006年，Alan Mulally成為福特的CEO之時，這家公司正以地區各自為政的形式運營。結果就是，歐洲的福特福克斯與美洲的福特福克斯大不相同。此時的福特擁有太多的品牌，太多的平臺，太多的不相干的部分，太多的供應商以及其他。為使福特的狀況得到好轉，Mulally著眼于建構“一個福特”，這是一種基于合作、創新與再創勝績的希望的領導力模型。隨著時間的推移，福特的領導們開始共同努力，在全球范圍內簡化公司結構。他們消減了品牌，合并了汽車平臺，使選擇與部件更具普遍性，而設計更加創新。在短短三年內，福特就由喪失份額、減少盈利轉向獲取份額、增加盈利。

文化在績效方面起到了至關重要的作用。制勝文化將績效視為再明確不過的產物，同時孕育了一種環境，正是這種環境，為基層員工，乃至客戶、供應商，甚至利益相關者，創造出可能存在的最佳結果。