企業文化(也稱組織文化)，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是在一定的條件下企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。企業文化包含著非常豐富的內容，核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。企業文化不僅是企業在經營活動中形成的經營理念、價值觀念、經營形象等的總和，而且是企業個性化的根本體現，更是企業生存、競爭、發展不可缺少的要素。
如今，中國企業在學習西方管理思想和方式的過程中，結合自身多年實踐，已經將企業文化建設內化為企業管理的必選項目，從愿景到口號、從標識到規則，應有盡有。但是，從筆者多年的實踐來看，企業文化建設存在一個好與壞的問題。
誠然，關于諾基亞的沒落我們可以總結出種種原因。但體現在諾基亞“以人為本”企業文化上的硬傷有以下幾條：福利大鍋飯，給員工的自由太多、約束和監督太少;員工工作用心不專，上班開淘寶;強調分工細作，不鼓勵內部競爭，扼殺了員工個性和創新性的發展;企業聘請心理咨詢師，解決了員工個人心理，卻忽視企業的健康問題;人性化，班車擁擠打的可報銷……如此種種沿襲自產業霸主時代的企業文化政策，在很大程度上增加了企業經營成本，慣出了員工的惰性，使得企業極不適應大IT時代的創新和速度競爭形勢，在某種程度上消解了諾基亞管理層試圖扭轉頹勢的戰略努力。結果，看似高大上的“以人為本”最終讓諾基亞員工失了業。
由是觀之，企業文化就如一把“雙刃劍”：好的企業文化，會給企業的管理和發展帶來諸多好處，能讓企業得以健康持久的發展,可謂企業管理的“香餑餑”;而存在“硬傷”的企業文化，可能就是一副慢性自殺的“毒藥”，會讓企業從輝煌走向沒落，走進充滿“陰霾”的管理地帶。
比如，曾經的巨人高科技集團，他們的企業文化就是不對的，是一種被企業*自己的錯誤觀念扭曲的企業文化，表現為好大喜功、好高騖遠，動不動就提口號：“我要做中國第一大”，結果目標太大，因為投資巨人大廈導致資金鏈斷裂而幾乎破產，欠債2.5億元。正如巨人史玉柱自己所說，原來是想激勵員工，后來居然把自己也給騙了。
那么，如何塑造好的企業文化呢?一個好的企業文化，必須具備如下幾個特質。
一是開放性。首先，塑造企業文化的前提是要尊重員工的感情，促進員工之間、員工與公司間的交流。這是形成和內化企業文化的關鍵一步，也是體現員工社會化需求的載體。平時，企業可以通過各種企業內部的非正式組織來實現交流，如同好會、旅游活動、經驗交流會等。這種組織在國企中更加活躍。工會作為專門的組織者，成為企業的重要組成部分，為員工的感情交流提供了廣闊天地。其次，企業文化要給員工一個靠自身努力就能實現的需要，要給他們奮斗的希望。如果員工從文化中看不見希望，那么對工作必然是不用心的。比如諾基亞中國公司的員工，在分工細作、層級晉升渠道窄的情況下，上班逛淘寶就成為了普遍現象。
二是融合性。文化一定要落地。理念一定要有管理體系作為支撐，而不是幾個墻上“口號標語”和車間地面上的幾個“黃線框框”，更不是什么“高大上”及晦澀難理解的舶來的“西方企業文化”。這些與員工的心理需求可能只是“兩張皮”，不僅起不到員工激勵的作用，而且不能解決企業管理上的實際問題。
三是特殊性。企業文化不是策劃出來的，更不是與生俱來就存在的，而是一個企業長期所堅持的價值理念及其具體表現出來的行為模式、行為規范，是企業在發展過程中不斷積累沉淀而形成的優良文化傳統。同時，企業文化具有不可復制性、不可模仿性，不是空洞化、片面化、表面化的和碎片化的東西，不僅具有一定的文化內涵和文化特色，而且具有鮮明的企業個性。
四是匹配性。企業文化不能為了創建而套用、照搬和機械地模仿，一定要圍繞 “企業戰略目標”這個中心，堅持以“促進生產經營、提高經濟效益和產生積極的社會效益”這三個基本原則為目的去創建，而企業需要創建的也就是這種企業文化。在現在的市場環境下，企業文化要以創新為導向，要鼓勵員工創新思維，要激勵員工的創新行為。另外，企業文化要以市場和服務為導向，只有符合市場需求、迎合消費者需求的文化理念，才能接地氣。與市場、消費者不接軌的文化，終究是不會長久的。
企業文化是“香餑餑”，還是毒藥?一言以蔽之，關鍵是看與企業戰略是否匹配一致。再好的企業文化，倘若不能夠與企業運營管理及員工激勵掛鉤，那都是徒勞。因此，可以這么理解，符合企業及戰略發展的企業文化就是管理的“香餑餑”，否則，對企業來說就是一副慢性自殺的毒藥，一旦被企業不小心“飲用”，可以想象對企業的發展將會產生一個難以咽下的“苦果”。因此，作為企業的管理者千萬不要追求那種好看、好聽但不適用企業自身發展的所謂文化。否則，不是“東施效顰”就是“苦不堪言”，后悔莫及。
