到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經歷IBMPC并購整合波折的聯想，對中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉變為跨文化管理，勢在必行。

“從過去20年中國企業跨國經營史來看，80%企業在全球并購或營銷上的失敗要歸于管理者對國際市場和企業文化的不了解。”若以2001年中國加入WTO為起點，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發展機遇期。它們所面臨的最大挑戰不在于收購或兼并本身，而是并購以后的公司人才測評文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化公司人才測評的打造。

跨文化管理認知

“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應性及包容性。”跨國企業的文化同樣如此。

據了解，跨文化管理(Cross-culturalManagement)這一概念興于20世紀80年代的歐美地區，為了迎合國際商務活動的需要，便在組織跨國經營過程中應運而生。

跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。

不過，“在企業國際化的初級階段，不少管理者存在著認識上的一些不足，認為只要產品好就行。”而羅蘭。貝格對中國50家最具國際化的大企業跨國經營而進行的調查結果也顯示，中國企業對經營海外業務公司人才測評的培養不夠重視，認為東道國語言和文化是海外經營區位選擇中最次要的因素。這一結果令人擔憂。

事實上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經營中失敗的代價將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時間和精力的投資。”

對于這種文化差異，中外企業文化的四點不同。

差異一：員工激勵機制。西方企業有一套完整的員工激勵和升遷機制，而中國企業過去則更注重關系。

差異二：績效改革。中國企業強調“我是權威”，即“老板文化”，由老板帶動績效革新。西方則重視專業人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業人員一起來推動。

差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當。

差異四：破解沖突。中國企業力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業則明確對錯之分，果斷處理問題。

東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個大的前提，并認可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區，多用歸納法，即從個體現象出發，再推斷出某一類的普遍特征。

那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業應如何進行文化整合呢?

要克服這些跨文化挑戰，中國企業人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時要穿西裝，國內人若不注重禮儀，很容易導致非洲人對我們的歧視。”

第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認知。

第三，不以中國的做事方式與思維來判斷別人的對錯。

自主培養國際公司人才測評

對新興的跨國公司來說，這種跨文化整合在并購過程中的重要性不言而喻。“更為關鍵的是，它們應如何培養具有全球化思維和跨文化能力的國際公司人才測評。”

從文化角度看，“中國企業的組織是一種等級明顯的關鍵人組織，主要領導在組織中的作用比歐美企業的要大得多。”黃偉東認為，中國企業的國際化之路始于關鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業能自主培養國際化公司人才測評，以更有效地執行國際化戰略。

“比如韓國三星集團總裁李健熙，就是一名跨文化公司人才測評，他分別在日本和美國留學過。后來，他推動的‘新經營’運動，核心之一就是培養國際跨文化公司人才測評。”

此外，要想把本土公司人才測評培養成具備全球思維的國際公司人才測評，除了前期的公司人才測評測評與甄選，“中國企業管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學習與實踐的機會。”對于正處或想要國際化的企業，他還建議，這些企業現在就必須拋棄一個概念：“我只是一個中國企業”。要培養優秀的國際公司人才測評，企業要把自己提升至“我是世界的企業”的高度，即為世界服務，樹立全球公民的社會責任，而不是花大價錢去雇傭管理者。

“只有這樣，企業及其文化才能被全世界認可。并且，認清這個最高層次問題后，企業的公司人才測評培養、業務運作與管理等也就隨之變化。”