企業(yè)作為人類迄今為止最高效的經(jīng)濟(jì)組織，能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和生產(chǎn)要素的最佳組合，使?jié)撛诘纳�產(chǎn)力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，并不斷創(chuàng)造財(cái)富，滿足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化需求。在全球經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)展影響和改變著世界的權(quán)力結(jié)構(gòu)和財(cái)富分配，已成為一個(gè)國(guó)家和地區(qū)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要力量。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)亦以成為國(guó)家和民族競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。企業(yè)興，則國(guó)家興、民族興。

一、企業(yè)并購(gòu)重組是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要

21世紀(jì)，以化石能源(煤炭、石油、天然氣)為標(biāo)志的第二次工業(yè)革命不斷衰退，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與可再生能源相融合的第三次工業(yè)革命日漸興起。企業(yè)在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，外部環(huán)境、市場(chǎng)需求、生產(chǎn)要素與經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)生了巨大變化，跨國(guó)企業(yè)本土化，本土企業(yè)國(guó)際化，企業(yè)兼并重組，不斷調(diào)整生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，已成為世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)。

企業(yè)兼并重組，說(shuō)白了就是企業(yè)的資產(chǎn)、資源、產(chǎn)業(yè)、人員、所有權(quán)等生產(chǎn)要素的重新組合和配置。美國(guó)波音與麥道合并，開(kāi)創(chuàng)了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車公司兩雄稱霸的新局面;德國(guó)大眾收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯汽車公司，不僅擁有了核心技術(shù)，而且為進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)降低了門檻，實(shí)現(xiàn)了快速做大的目標(biāo)。在我國(guó)，中石化收購(gòu)北京化二，中海油收購(gòu)里海油田，神華并購(gòu)國(guó)華國(guó)錦，華能并購(gòu)粵電股份，移動(dòng)收購(gòu)華潤(rùn)萬(wàn)眾，光大入主申銀萬(wàn)國(guó)，聯(lián)想收購(gòu)IBM，東航、上航聯(lián)合重組，華潤(rùn)集團(tuán)增持萬(wàn)科，青島啤酒集團(tuán)耗資4億元收購(gòu)8家啤酒廠強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張……國(guó)有的、民營(yíng)的、合資的，跨省的、跨區(qū)的、跨國(guó)的，能源的、地產(chǎn)的、制造的，不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同類型，兼并、收購(gòu)等多種形式的企業(yè)重組現(xiàn)象到處可見(jiàn)。我們山西利用三年時(shí)間進(jìn)行煤炭資源整合和煤炭企業(yè)重組，整合全省礦井1545處，使辦礦主體由2008年的2200多個(gè)減少到了130 個(gè)，并兼并重組煤化工與機(jī)械制造企業(yè)，把省屬36戶大企業(yè)整合成為22個(gè)企業(yè)集團(tuán)。今年以來(lái)，省委省政府大力實(shí)施“煤電一體化”戰(zhàn)略，積極推進(jìn)同煤集團(tuán)兼并漳澤電力、煤銷集團(tuán)與國(guó)際電力合并重組、焦煤集團(tuán)并購(gòu)焦炭集團(tuán)、潞安集團(tuán)與格盟國(guó)際戰(zhàn)略合作，在建設(shè)美麗山西的道路上轉(zhuǎn)型跨越、加快發(fā)展。

企業(yè)兼并重組是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一個(gè)突出現(xiàn)象。十九世紀(jì)末，西方發(fā)達(dá)國(guó)家先后經(jīng)歷了橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)、杠桿并購(gòu)及跨國(guó)并購(gòu)等五次規(guī)模浩大的并購(gòu)浪潮，有效地促進(jìn)了資本的集聚，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，催生了像通用、微軟、思科等一大批資本雄厚、實(shí)力超群、客戶群體龐大、市場(chǎng)拓展力強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)。同樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組，打造了海爾、聯(lián)想、華為、中石油、中石化等一大批世界500強(qiáng)企業(yè)。在全球并購(gòu)的浪潮中，我國(guó)企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)改變了散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大了規(guī)模效益，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力;通過(guò)縱向一體化并購(gòu)延伸了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，加強(qiáng)了對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)的掌控能力，提升了經(jīng)營(yíng)實(shí)力和盈利能力;通過(guò)混合并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效提升了企業(yè)綜合實(shí)力。特別是企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)與“走出去”戰(zhàn)略，有效提升了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)國(guó)家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的偉大中國(guó)夢(mèng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、文化融合是企業(yè)重組成功與否的關(guān)鍵

文化是滲透到血液里的東西，入心入腦，決定著人的思維和行為方式，是人類影響最深刻、最持久的力量。歷史上，滿人入關(guān)，推翻了漢人的統(tǒng)治，雖然在政治上、軍事上取得了勝利，但在文化上最終還是被漢人所同化。猶太人無(wú)家無(wú)國(guó)、周游世界，但民族信仰堅(jiān)定，歷經(jīng)磨難，矢志不移，顯示了強(qiáng)大的生命力。這就是文化的力量。在一個(gè)組織群體內(nèi)，文化認(rèn)同，人們心氣順、服管理、能合作，同心同德，事業(yè)就能成功;文化不認(rèn)同，抵觸、反抗，離心離德，就會(huì)形成沖突與排斥。

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、排斥的過(guò)程。這種沖突，既指跨國(guó)、跨區(qū)、跨省企業(yè)文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，也包含各個(gè)企業(yè)之間與同一企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中醫(yī)的郎中遇到西醫(yī)的大夫，弄不好就會(huì)出現(xiàn)對(duì)立，甚至產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。90年代初，日本企業(yè)進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢(shì)如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，不是日本人財(cái)富不足，而是輸在了文化的整合上。同樣，TCL整合歐洲湯姆遜，上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍，都因并購(gòu)雙方的文化不相融而導(dǎo)致失敗。尤其是2009年震驚全國(guó)的河北建龍集團(tuán)與吉林通化鋼鐵集團(tuán)的并購(gòu)重組，由于企業(yè)文化沖突激化，吉林通鋼集團(tuán)近3000名職工集會(huì)抗議建龍集團(tuán)入駐，把剛到任的總經(jīng)理陳國(guó)君圍毆致死。據(jù)有關(guān)人士分析，河北建龍集團(tuán)無(wú)視吉林通鋼職工的合法權(quán)益，新任總經(jīng)理上任伊始就宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，是形成企業(yè)員工對(duì)抗沖突爆發(fā)的導(dǎo)火索，教訓(xùn)極為慘痛。

企業(yè)兼并重組，并不是“一簽(字)了之”的事，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)和文化的相互融合過(guò)程。在并購(gòu)重組中，必然會(huì)引發(fā)兩種不同文化的碰撞，有文化沖突也是難以避免的。企業(yè)文化能否有效融合，往往會(huì)成為重組成敗的關(guān)鍵。在這方面，惠普合并康柏， 吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為包容的企業(yè)文化， 使得這宗當(dāng)年飽受爭(zhēng)議的并購(gòu)案成績(jī)斐然。海爾集團(tuán)用文化激活“休克魚”的辦法兼并青島紅星電器公司，收到了事半功倍的效果。東航兼并上航按照“不下崗、不減薪、不裁員”的“三不”原則重組，員工穩(wěn)定，企業(yè)和諧，重組效應(yīng)快速顯現(xiàn)。最具神奇的是吉利并購(gòu)沃爾沃汽車，讓一個(gè)具有83年歷史的世界老牌明星企業(yè)改嫁僅有13歲的中國(guó)民企，創(chuàng)造了一個(gè)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的奇跡。并購(gòu)以后，吉利“只派溝通聯(lián)絡(luò)員”，保持了沃爾沃轎車的工廠、研發(fā)中心、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)“四個(gè)不變”，把文化融合化作技術(shù)問(wèn)題一個(gè)個(gè)去處理，使形而上的文化變成形而下的具體問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了中外文化的完美融合。

文化融合是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，與資源、技術(shù)、資金、信息、組織、管理上的融合相比，難度更大，過(guò)程更長(zhǎng)，其關(guān)鍵的問(wèn)題是磨合期的文化沖突要處理好。只有努力推進(jìn)思想融合、理念融合、制度融合和行為融合，才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與文化、人與物的有機(jī)結(jié)合與創(chuàng)新，從而達(dá)到“文化融合1+1=1、價(jià)值創(chuàng)造1+1>2”的效應(yīng)。