一、文化無處不在

每一個企業在發展過程中，不管規模大小，都必有其獨特的文化雛形，這些雛形剛開始可能是來自企業家的某種直覺，它是用來指導和約束員工的成文或不成文的條例和規范，并有意識或無意識對企業員工進行灌輸，使之融入企業管理行為中，自覺自愿地遵守所形成的約束激勵機制，久而久之，就逐漸形成企業自己獨特的價值觀、道德觀，從而形成一種企業凝聚力，使之推動企業高速發展，達到企業文化之真正內涵。所以企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀，它是企業做事的方式，無論企業規模的大小，凡是企業都有企業文化。因此中小企業也肯定存在企業文化的塑造問題，只不過因企業規模和發展階段不同，企業文化塑造的力度和角度不同。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為：“企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。”他不同意企業小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業文化的說法，“二十幾年前，從第一天辦企業起，我就是立足長遠，只有長遠才有辦法從小長到大。比方說，信用對我們很重要，即使在企業小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的，不能用短期的獲得作為破壞長期發展的借口，太多的人使用這個借口是不對的。很多人喜用最簡單的方式解決問題，但最簡單的方式往往不是最好的方法，達不到最后的目標。”這就是中小企業需不需要重視企業文化的最好回答。

二、文化，中小企業的致命傷

我國大多數的中小企業是家族企業，企業要想發展，家族經營只是其中一個階段，隨著企業規模擴大和面對更加復雜的市場環境后，家族企業的局限性就暴露出來，這些局限性所產生的文化障礙是制約中小企業發展的關鍵因素。這些局限包括：

第一，很多企業是家長決策，這種機制在提高決策效率的同時也帶來決策的不科學，容易給企業帶來風險;

第二，家族企業往往用人唯親，不是用人唯賢，企業的高層管理人員通常是企業主的子女或親戚，這樣就會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平;

第三，任人唯親使特殊人物把持關鍵崗位后，規章制度不起作用，關系代替制度使制度如一張廢紙;

第四，任人唯親的用人機制產生不公平的內部競爭環境，企業留不住有本事的人才。總之，家族企業的家長制決策文化、任人唯親文化、隨意性文化是自家族企業成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產權制度上有所創新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。

三、塑造企業文化的方法

事實上，任何一個企業家都在潛意識上很重視企業文化，為什么呢?作為老板，你是不是整天考慮如何讓員工愿意和你同舟共濟，如何讓他們提高工作效率，如何讓員工認同你的企業發展目標并為之奮斗?其實每個老板都會考慮企業憑什么來凝聚員工，這就是企業文化要解決的問題。所以中小企業也需要企業文化，關鍵在于如何塑造企業文化。中小型企業與大型企業在文化建設上是有區別的。在大型的企業里，企業組織層次多，信息傳遞路徑復雜，可能更需要一些系統的文化運作方法。而中小型企業，可能就一百多員工，信息溝通較為順暢，不需要太多的形式，或系統的東西，它要重點放在如何讓核心理念深入人心的工作上。“一個企業，如果想發展成為大型企業，現在就必須做大型企業要做的事，想成為一個卓越的公司，現在就必須做卓越公司應該做的事情，這樣才有可能成為大公司或卓越公司”。

中小企業塑造文化的方法與大型企業有區別，顯得更實在，更簡單。

第一，老板必須將他對企業未來的發展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構筑共同愿景。企業在創業時期往往有很多不確定因素左右企業發展，如果老板能夠經常和員工交流，使員工知道企業的發展方向，并且讓他們感覺也是企業當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業更為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。

第二，核心價值觀的確定。作為企業，核心價值觀就好像是一個人的靈魂，它是一個企業得以生存的理由，所以企業要做的事情就是將企業最重要的理念提煉出來就行了。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內容簡單明了，最基本的核心內容要通過行動去體現，以后有必要可以增加一些形式上的內容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

一般企業文化建設要經過幾個階段，首先是自發形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業的創業時期，大部分企業家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業一開始就高瞻遠矚，重視企業文化建設，塑造一種強勢和個性的企業文化，那文化自發形成的階段就會大大縮短，從而促進企業的快速健康發展。這就是為什么有的企業不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業卻只是曇花一現的最好理由。