搶占先機

有些企業沒做出適當更有效地留住和任用來自不同文化背景的員工，因而在與做了調整的企業競爭時，就無望處于優勢地位。相比之下，那些能夠搶先對手營造出鼓勵所有員工發揮才智、人人機會均等的文化氛圍的企業，就能憑較低成本獲得競爭優勢。

多元化文化從以下幾方面直接制約著企業業績：

生產力 當作團隊能妥善處理多元化問題時，就能減少曠工和員工流動率，提高生產力。但忽視或處理失之偏頗，但會對績效表現造成消極影響。Ortho Pharmaceuticals(編者譯：奧索制藥公司)指出，他們能節省五十萬美元，主得益于非主群體的員工流動率較低。

員工招聘 除非有精英都出自一文化群體，否則，就應在全面質量管理范疇內納入向各種文化群體招賢納士的才識。若要麾下群英薈萃，就不能把眼光囿于本民族范圍內。

市場營銷 企業的市場也跟員工隊伍一逐慚呈現出文化多元性。要在日益紛繁的市場中推銷商品和服務，就應當有一支各盡其能的多元化員工隊伍。人們都愿意注重多元化的企業工作，愿意購買這種企業的產品。所以，不同文化背景的員工能協助企業更好地了解文化差異對顧客購買決定的影響。

雅芳(Avon Corporation)在些美國城市里一度盈利不佳。公司為此調整人員，給黑人和拉美人種的經理極大決策權。結果，這些城市成雅芳盈利最豐厚的市場。

創造力 工作團隊中的多元化文化還可以提高創造力。著名的管理學作家Rosabeth Moss Kanter(坎特)認，具創新精神的企業總是頗費心思建立文化多元化的團隊，"創造一個充滿創意的內部市場"。創新大師Gareth Morgan(摩根)指出，為了成功適應外部環境，企業機制必須包容該環境中的所有多元化因素。他說："創造力只有植根于多元化才能枝繁葉茂。"

解決問題 文化多元化的員工隊伍更善于解決問題。他們的視野更為廣闊，對多種可能性有更強分析判斷能力。而且還減少了所謂"群體思維"的產生，這是一種缺乏批判性的群體思維方式。這種思維方式部分是由于過分強調團體凝聚力造成的。

企業靈活性 非主群體的員工往往具有靈活的認知結構。例如，研究表明，在對方含含糊糊/模棱兩面三刀哥是，女性比男性更寬容。研究還表明，掌握雙語的人比只會一種語言的人有更高的認知靈活性。

多元化文化管理的過程也能提高企業的靈活性。比如，隨著開展業務的指導程序不斷豐富，以及經營方式逐漸非標準，企業機制的適應能力和對不確定性的承認力也應相就增強。

不過文化多元化顯然也給企業帶來各種潛在問題，這些問題主要來自團體凝聚力和相互交流。

人們與同一群體的成員相處通常較為輕松，因為"人以群分"，所以由同業人組成的團隊較易形成凝聚力。但工作群體人員多樣化則可能沖淡合作氣氛。

制約績效的另一個因素，是團體成員的交流成效較差。研究表明，文化多元化的群體會比單一文化群體遇到更大的交流困難。

企業的挑戰是如何在多元化文化管理中最大程度地趨利避害。

變革文化模式

為達到上述目的，企業必須采取包含五要素的綜合發展措施，即領導、調研或測評、教育、審核文化和管理體系，以及跟進。

領導是指要有人來倡導多元化，并堅決地擁護變革文化模式。高級領導層的支持和切實的努力尤其重要。這種努力必須通過各種方式反映出來，如把多元化文化管理納入經營戰略，或勇于改變整個公司的人力資源管理辦法等。

第二要素是調研或測評，包括收集與多元化文化有關的信息。這些資料有：企業文化測評，員工各種態度和觀念的分析，以及來自不同文化群體的員工的職業經歷。

調研有助于使問題表面化，而后用于教育培訓。例如，不同文化群體對文化多元化的價值看法不同。那么在培訓講上，就可用這些看法引導混合文化小組展開討論。

在實行綜合發展措施時，開展員工教育活動常是第一步。典型的做法是，先開辦為期一到三天的學習班，旨在增強對多元化問題的認識和敏感度。這種培訓應自高層經理始，然后推廣到整個企業。當然最理想的是所有員工都參加培訓。

變革文化模式的另一個要素是全面的文化和管理系統審核。其主要目的為，找出實際工作和企業政策里蘊含的微妙文化偏見，這種偏見會影響員工績效的認可;由此再進一步找出企業文化中不可多元化要求的方面。最后，審核的結果必須轉化為企業文化和管理體制進行具體變革的行動日程。

最后一個要素是跟進，即對實施結果實行責任制并評估成效。責任制和評估成效應當本著持續改進的原則。其目標是讓人人參與，將多元化員工隊伍的優勢充分轉化為企業的資本。跟進要監控變革的過程，并把變革的結果最終制度化。

企業領導面臨的挑戰是建立這種一文化：注重文化的多元化、完全包容非主體文化群體、管理體制中不存在偏見并使不同群體間的矛盾最小化。能夠做到這些的企業將會為所有員工創造出最大程度上地發揮潛能的文化環境。