隨著企業(yè)的發(fā)展，新員工的加入，必然發(fā)生改變。我們把這種改變稱為“自然的變化”。在經(jīng)歷一段時期后，企業(yè)的文化也應(yīng)該適當(dāng)?shù)馗淖円灾谓M織的增長。我們把這種改變稱為“可管理的變化”。
自然的變化在公司建立之初及以后的一段時期內(nèi)，公司的是由公司的創(chuàng)建者和他(她)最初的少數(shù)員工決定的。這個時期，每個人都理解這種文化并且愿意接受這種文化。由于在日常的經(jīng)營活動中與每個員工都有直接的接觸。企業(yè)家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開始進(jìn)入公司時，處在企業(yè)底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機會就變得非常少了。因此，處于企業(yè)底層的員工所實行的文化，與公司創(chuàng)立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。
這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來解釋企業(yè)文化。由于缺乏對的良好管理，公司最初的日益遭到曲解。這可能是一個微妙的、幾乎不可覺察的過程。另外，如果不對文化進(jìn)行有效的管理，新舊文化之間可能會有“沖突”，并因此影響公司的成功。
例如，往蘋果電腦公司快速發(fā)展時期，公司最初的員工與“BoZo爆炸”時進(jìn)入公司的專業(yè)管理者和工程師之間在風(fēng)格上的差別會促使文化沖突的發(fā)生。文化差別以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題，導(dǎo)致了缺乏協(xié)作和交流，由此引出了蘋果Ⅲ型機的質(zhì)量問題。
當(dāng)公司的某一特別的領(lǐng)域發(fā)生變化時，無論公司是否準(zhǔn)備對它的文化加以改變，都必然產(chǎn)生對公司文化的影響。1980年，蘋果公司擁有9個不同的部門，1983年將這種組織結(jié)構(gòu)合并成兩個主要的部門，分別由麥克·斯科特和約翰，斯考利管理。在這兩種組織結(jié)構(gòu)下，公司并未能對進(jìn)行有效的管理，結(jié)果是不同部門的經(jīng)理創(chuàng)造了他們各自的文化和“領(lǐng)地”。例如，在麥金托什主管的部門，員工們的T恤衫，以及飄揚在他們大樓上的海盜旗，表明他們在公司中與其它部門存在相當(dāng)大的差異。1985年至1986年的結(jié)構(gòu)重組部分地是對公司文化失控的反應(yīng)。在這次努力中，約翰·斯考利明確地將新的組織結(jié)構(gòu)中各部門的文化管理納入自己的視野。
直到向各級的*解釋了“新”文化和組織結(jié)構(gòu)，以及蘋果公司人才資源部設(shè)計了正式的文化管理機制為止，這項工作才算完成了。斯考利通過自己的言行間員工們說明，他想在保持企業(yè)家精神的同時，使公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化管理的公司。
又如中國的企業(yè)――中國十五冶金建設(shè)有限公司，其就是“潤物細(xì)無聲”的自然狀態(tài)下形成的。
潤物細(xì)無聲。企業(yè)文化工作不可能立竿見影，是一個漸進(jìn)的過程。企業(yè)文化是對企業(yè)管理的間接支持，它的作用是隱形的，有時甚至?xí)蔷徛模牧α繀s不會因此而減弱，它如同服用“中藥”，其形式是潤物無聲、潛移默化，其效果是穩(wěn)定長久，難以替代的，成功的企業(yè)及其成功的早已證明了這點。
十五冶是50年代成立的大型建筑企業(yè)，公司五十多年的發(fā)展歷程經(jīng)歷了幾個重要的階段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，勵精圖治，奮發(fā)圖強，使得十五冶日后的大發(fā)展有了良好的基礎(chǔ);進(jìn)入80年代，改革開放，大家同努力，同榮辱，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，大膽進(jìn)入，打開了業(yè)務(wù)市場，形成了市場格局，使得十五冶占有市場一席之地;90年代以后，立足本業(yè)，全面發(fā)展，不跟風(fēng)、不浮躁，求實，求精，求創(chuàng)新，求發(fā)展，鍛造了一支開得動，打得響，過得硬的隊伍，使得十五冶穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)固發(fā)展。
可管理的變化。像上面所說的，組織在經(jīng)營方面的每一次變化，都會對文化產(chǎn)生影響。如果一個組織想在它的增長過程中取得成功，每個階段都要對文化進(jìn)行管理，以使價值觀、信念和行為規(guī)范都能支持它的變化。1983年在獲得一段輝煌的成功之后，蘋果電腦公司的蘊含著這樣的想法:“我們在這里工作，所以我們必須是杰出的。”結(jié)果，這家公司與它的環(huán)境有些隔離，他們向顧客大量提供產(chǎn)品，但卻沒有形成控制系統(tǒng)采監(jiān)控行為，這種文化信條造成了資源的浪費，也錯過了產(chǎn)品的最佳銷售期。例如，為Lisa的計算機設(shè)計的驅(qū)動盤很不實用且價格很高，盡管蘋果公司已經(jīng)花了四年的時間開發(fā)它，但直到準(zhǔn)備生產(chǎn)這種計算機之前，才發(fā)現(xiàn)了這個事實。
中國十五冶金建設(shè)有限公司進(jìn)行管理，就是可管理的變化，其核心就是“核心不變、時刻在變”。
時間進(jìn)入21世紀(jì)，在市場經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)和員工需要一種精神的追求。是否有這種精神的追求，決定了企業(yè)的優(yōu)、劣，決定了企業(yè)的情況是好還是壞。精神是支配人類活動的靈魂,公司在建筑生產(chǎn)施工的同時,也在生產(chǎn)精神——公司精神。
核心不變，時刻在變。十五冶始終牢牢抓住核心業(yè)務(wù)，積極拓展其它業(yè)務(wù);公司始終秉持先進(jìn)技術(shù)，追求精良施工，倡導(dǎo)行業(yè)新風(fēng)，推動上乘品質(zhì)，打造公司品牌，堅持艱苦奮斗，實現(xiàn)共同富裕;始終堅持質(zhì)量第一，信譽至上，安全生產(chǎn)，爭創(chuàng)一流，做到工程質(zhì)量創(chuàng)品牌、顧客滿意樹信譽;始終致力于超越顧客和業(yè)主的需求，致力于所有者權(quán)益的充分實現(xiàn)，致力于企業(yè)與員工的共同成長，致力于回報社會做出貢獻(xiàn);公司始終將“以人為本、誠信社會”作為企業(yè)生存與發(fā)展的根本，誠信為本、追求共贏、言必行、行必果;始終堅持人本管理，責(zé)任管理，制度管理，創(chuàng)新管理。
公司的文化變革和管理必須從無計劃變?yōu)橛杏媱澋南到y(tǒng)，必須從自然變化狀態(tài)走向可管理的變化狀態(tài)，這是擺在每個企業(yè)面前的課題。
