如果沒有日本企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭力，也就不會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化這個(gè)概念，所以帶來競(jìng)爭力的一個(gè)核心元素就是企業(yè)文化。

上個(gè)世紀(jì)80年代中期，日本經(jīng)濟(jì)處于頂峰時(shí)，日本商人不僅買下了洛克菲勒大廈，甚至有一個(gè)日本商人想購買美國的總統(tǒng)山運(yùn)回日本，為日本人了解美國文化而設(shè)立一個(gè)公園。這對(duì)于日本在文化上的“拿來主義”，可謂做了最極致的詮釋。

判斷文化競(jìng)爭力有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)我們用戰(zhàn)略管理的視角關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭力時(shí)，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)幫助企業(yè)判別哪些資源和能力是核心競(jìng)爭力。

是否具有價(jià)值。企業(yè)文化有沒有價(jià)值，首先要看它能否在企業(yè)獲取市場(chǎng)的過程中做出貢獻(xiàn)。曾有研究者對(duì)1987—1991年期間美國22個(gè)行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況進(jìn)行了深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長期經(jīng)營業(yè)績的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用的結(jié)論。因此，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來說是一筆巨大的財(cái)富。

是否稀有。企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動(dòng)中形成的。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，還與企業(yè)的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者以及所處的生命階段有關(guān)。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識(shí)地在任職期間把那些曾經(jīng)使IBM獲得成功的價(jià)值觀制度化。

對(duì)于具有強(qiáng)烈個(gè)性的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗(yàn)田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領(lǐng)下，TCL形成了獨(dú)特的合金文化。他認(rèn)為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個(gè)重要的因素。

是否難以模仿。阿里巴巴就是一個(gè)以文化為特征的企業(yè)。眾多企業(yè)都去阿里巴巴取經(jīng)，其中不乏大量網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。參觀過后，這些企業(yè)依然保持原來的軌道運(yùn)行，但阿里巴巴的東西就是學(xué)不到手，部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，但更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學(xué)習(xí)和模仿的。

企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個(gè)人，心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識(shí)的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法替代的。

按照企業(yè)核心競(jìng)爭力的四個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化無疑是企業(yè)核心競(jìng)爭力的來源。

企業(yè)文化變革是個(gè)系統(tǒng)工程

每個(gè)企業(yè)都會(huì)有企業(yè)文化，但這些自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營沒有明顯作用，有的甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭力的企業(yè)文化，從而對(duì)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。

而企業(yè)文化變革是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工作。通用電氣前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷經(jīng)12年，IBM的郭士納也花費(fèi)了5年時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的IBM文化。文化變革不僅歷時(shí)長久，而且需要一個(gè)系統(tǒng)的步驟。

1. 描述現(xiàn)有文化。文化變革必須在了解這個(gè)組織的文化背景下進(jìn)行，為此，首先需要對(duì)公司的文化現(xiàn)狀進(jìn)行內(nèi)外部的調(diào)查;然后在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上，加以歸納、總結(jié)，得出分析報(bào)告;最后對(duì)報(bào)告中的各種現(xiàn)象進(jìn)行深層次分析。這個(gè)階段，可借助Gerry Jonson和Kevan Scholes在1993年提出的“企業(yè)文化網(wǎng)”，來了解和設(shè)想與組織的習(xí)慣、標(biāo)識(shí)以及結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的控制方式。

2. 構(gòu)建新的文化體系。每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，支撐這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系，結(jié)果價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語，實(shí)際工作中卻依然如故。因此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

3. 制定文化管理計(jì)劃。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制定變革計(jì)劃的過程中，管理者必須預(yù)計(jì)到現(xiàn)有制度中哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。

一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)變革模式的選擇，變革牽涉到的部門，變革的階段與進(jìn)度，變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員的安排等，都應(yīng)在計(jì)劃中明確列出，以保證整個(gè)工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)清楚變革所到達(dá)的階段。

4. 執(zhí)行文化管理計(jì)劃。執(zhí)行文化管理計(jì)劃困難的原因在于：(1)僅規(guī)模本身就是問題所在，讓成千上萬的人共享一個(gè)價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。(2)許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工們可能已經(jīng)疲于變化。(3)信仰、價(jià)值觀本身就是是非常難以改變的。

除了配合新企業(yè)文化的一系列推廣活動(dòng)外，企業(yè)家還要知道文化變革是一個(gè)全員參與的工程。雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固卻在全體員工，因此一定要注意員工行為和觀念上的更新，這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)。這包括企業(yè)文化理念、員工行為培訓(xùn)等。

5. 文化監(jiān)控。很多企業(yè)都有過類似的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅沒有變得更好，反而不如從前。

某工廠的生產(chǎn)部經(jīng)理，在任職的兩年里對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了重大變革，使產(chǎn)量和生產(chǎn)率都得以提高，這一成就使得他被提拔到另外一個(gè)工廠工作。但在他離開的6個(gè)月之后，生產(chǎn)部門放棄了經(jīng)他改進(jìn)的所有流程，重新按照老辦法生產(chǎn)，結(jié)果產(chǎn)量和生產(chǎn)率都下降了。

這個(gè)案例說明，文化的回歸力量是如此巨大，因此，對(duì)新文化進(jìn)行監(jiān)控和追蹤以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果十分關(guān)鍵。

另外，在構(gòu)建有競(jìng)爭力的企業(yè)文化過程中，我們還必須關(guān)注員工的心理感受和領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。在這個(gè)過程中，組建一個(gè)強(qiáng)有力的文化管理團(tuán)隊(duì)也至關(guān)重要。