通過對公司戰(zhàn)略轉型內涵的深入挖掘和理解，通過企業(yè)文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉型成功。
近些年，隨著中國改革開放的深入，中國企業(yè)的崛起以及市場競爭激烈程度的升級，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)文化建設。
尤其是國內處于一線陣營的龍頭企業(yè)，他們因為具備龐大的身軀、復雜的組織形式、寬廣的市場覆蓋面以及超有規(guī)模的顧客群體，能夠感受到方方面面來自環(huán)境變化、競爭對手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業(yè)能夠及時變革，以適應超速變化的環(huán)境，此時勢必會對企業(yè)原有的文化提出更高的要求。
龍頭企業(yè)的困惑
所謂龍頭企業(yè)是指在某個行業(yè)中，對同行業(yè)的其他企業(yè)具有很深的影響、號召力和一定的示范、引導作用，并對該地區(qū)、該行業(yè)或者國家做出突出貢獻的企業(yè)。他們的企業(yè)文化不僅事關自身，更事關整個行業(yè)的發(fā)展。
我們近兩年在服務一系列國內知名龍頭企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們文化提升的根本驅動因素在于一個詞：變化。即在變化的環(huán)境下，企業(yè)該如何調整以適應變化。
比如，中國聯(lián)通作為三大運營商之一，其在2008年與網(wǎng)通合并成新聯(lián)通，歷經(jīng)三年多整合，業(yè)務與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問題將成為“十二五”期間企業(yè)的重大挑戰(zhàn)。中移動和中電信亦是如此。
中鐵物資作為中國鐵路物資供應領域的領軍企業(yè)之一，是全球最大的鐵路工程物流服務商和全國第二大鐵路物資供應商，在向全球最具實力的工程物流系統(tǒng)服務商和鐵路物資集成供應商邁進的過程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一個中鐵物資”的大文化力，事關其戰(zhàn)略目標的高效推進，也將為其他物流企業(yè)提供示范作用。
伊利作為全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，在食品安全事件頻發(fā)的今天，消費者信心不斷被沖擊，其作為龍頭企業(yè)需要強化什么樣的文化來引領行業(yè)風氣，同樣事關整個行業(yè)的發(fā)展。
騰訊互聯(lián)網(wǎng)龍頭，經(jīng)歷過3Q大戰(zhàn)之后，開始對戰(zhàn)略進行新的調整，也開始對文化進入更深的思考，為了推進其開放共贏的戰(zhàn)略，就需要騰訊更加強調用戶價值，開展以客戶企業(yè)文化建設。
德力西制造業(yè)龍頭，如何在變化的環(huán)境下最大化每名員工的價值，就需要鍛造能夠激發(fā)員工潛能的文化……
我們通過對這些知名龍頭企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)以前都具有非常好的企業(yè)文化沉淀，但以往的文化在新的環(huán)境下、新的戰(zhàn)略目標面前、面臨新的競爭對手的挑戰(zhàn)，它已經(jīng)不再適用，面向未來的企業(yè)文化建設就迫在眉睫。
變化環(huán)境提出的要求
說到企業(yè)文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業(yè)文化理論的誕生。換言之，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生也是環(huán)境變化下驅動的。早在本世紀60年代，由于世界企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出如下三個特征：一是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)國際化浪潮;二是跨國公司組織形式愈來愈復雜;三是日本企業(yè)蓬勃發(fā)展。
這三個特征，在70年代表現(xiàn)尤為突出。于是進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內的各國傳播，文化管理的重要性愈發(fā)凸顯出來。
之后，隨著科學技術發(fā)展的進一步發(fā)展，其推動了社會、經(jīng)濟的飛速進步，特別是計算機和網(wǎng)絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化，社會大變革，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。
我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯(lián)網(wǎng)即將發(fā)生的變化。
首先，中國互聯(lián)網(wǎng)實際上處于一個變革前夜，當每一個公民都能夠熟練使用互聯(lián)網(wǎng)這個工具時，就預示著互聯(lián)網(wǎng)作為新鮮事物的時期已經(jīng)過去，勢必會推動社會結構的重塑，各種創(chuàng)新的力量將會排山倒海般到來，更新淘汰的速度會愈發(fā)加快。
其次，渠道強勢時代遲早要過去，價值鏈在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中正在往上游轉移，騰訊賴以發(fā)家的即時通訊終端――QQ的能量和威力會呈遞減趨勢。如果未來騰訊是只依靠客戶端，則將會步入一個重大危機。
這些變化推動了騰訊的戰(zhàn)略轉型，向開放共贏戰(zhàn)略邁進，其希望與更多合作伙伴攜手，引領全行業(yè)創(chuàng)造一個良性健康、開放共享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。戰(zhàn)略的調整勢必對企業(yè)文化提出新的要求。這就需要騰訊理清一系列問題。
戰(zhàn)略轉型的內涵與實質如何體現(xiàn)?
需要什么樣的文化與之相匹配?
什么是開放?什么是共贏?競爭與競合有何區(qū)別?
應該如何改進提升現(xiàn)有的企業(yè)文化系統(tǒng)?哪些應該保留?哪些應該修正?
文化承接體系如何搭建?有效保障文化落地?
通過對公司戰(zhàn)略轉型內涵的深入挖掘和理解，通過企業(yè)文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉型成功。
除了騰訊，其他龍頭企業(yè)也是如此，在戰(zhàn)略轉型過程中對文化提出新的要求。
我們再來看伊利。經(jīng)歷了08年三聚氰胺事件之后，整個乳品行業(yè)出現(xiàn)了新的趨勢。
首先，乳制品行業(yè)自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業(yè)乃至國家相關部門的自省，行業(yè)自律和監(jiān)管趨儼然成為行業(yè)的整體趨勢，業(yè)內企業(yè)開始從市場導向型向產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型，國家也出臺相關政策嚴控控制食品安全質量，乳制品行業(yè)的價值觀也發(fā)生了相應的轉變。
其次，市場集中度進一步提升：2010年國家質檢總局規(guī)范乳制品行業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)布通告，要求所有乳制品企業(yè)重新申請生產(chǎn)許可證，最終1176家乳制品企業(yè)只通過643家，通過率不足55%，同時伊利、蒙牛、光明等行業(yè)巨頭也都加速布局，提高市場份額比例。
在這種變局下，伊利集團董事長潘剛提出“伊利將嚴格要求自己，堅持以’綠色’為導向的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動行業(yè)向綠色低碳經(jīng)濟方向轉變，為廣大消費者提供健康產(chǎn)品的同時，傳遞’綠色’健康的生活理念。”開展由前向一體化轉為產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉型的新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略升級使得伊利內部先前的管理體系已經(jīng)難以保證品牌、產(chǎn)品、供應鏈等業(yè)務戰(zhàn)略的有效落地，伊利必須重構其組織管理體系乃至企業(yè)文化系統(tǒng)以支持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。
通過對公司戰(zhàn)略轉型內涵的深入挖掘和理解，通過企業(yè)文化體系建設及文化承接體系建設，理順內部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉型成功。
如何開展文化提升
從環(huán)境變化推動企業(yè)戰(zhàn)略轉型，再從戰(zhàn)略轉型對企業(yè)文化提出新的要求。那如何開展文化升級呢?
正略鈞策認為，要使得企業(yè)文化獲得真正提升，就必須把握文化整體升級的核心要點，明確企業(yè)文化承接系統(tǒng)的外部環(huán)境，動態(tài)調整，雙向跟進，實現(xiàn)新戰(zhàn)略體系下企業(yè)文化建設驅動作用。
為此，我們通常從以下三個方面入手。
文化結構
作為一個優(yōu)秀的文化體系，必須同時具備完備性和簡潔性兩個特點。因為，文化體系必須具備樹狀結構性的特征。結構方面我們從企業(yè)的戰(zhàn)略轉型出發(fā)，推導至兩個關鍵性問題，文化提升和文化承接。
在文化提升部分，企業(yè)文化提升的關鍵問題是：
企業(yè)的愿景、使命、價值觀需要如何調整以適應新的戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展的理念是什么?員工行為規(guī)范應如何約定?如何在剛性管理與柔性管理間取得平衡?企業(yè)文化建設應包含哪些內容?如何建設?
同樣，在文化承接這部分，其關鍵問題是：
企業(yè)文化承接有哪些要素，如何理順環(huán)境助推文化落地與持續(xù)改進?選用育留各環(huán)節(jié)與提升后的企業(yè)文化如何搭接?企業(yè)文化推進的阻力如何解決?亞文化如何處理?
企業(yè)文化的外部環(huán)境是什么?文化彈性與張力如何實現(xiàn)?
針對這些問題的碰撞、研討和交流，也就抓住并明確了企業(yè)文化提升的關鍵要點。
文化語言
語言是文化傳播的載體，要使文化易于傳誦，文化的語言描述需易于理解，并能夠轉化為員工的長期記憶，形成根植于心的價值觀。
比如騰訊的使命，“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質”，為了強化對這一使命的認知，我們提出一個口號，“成為……互聯(lián)網(wǎng)的水和電”，傳達的意思是“使產(chǎn)品和服務像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅”，這就通過形象化的比喻使得使命更容易在員工的頭腦中落地生根。
騰訊的愿景，“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，用“最受尊敬”來傳遞企業(yè)的價值。這個詞實際上與使命具有很高的匹配度，騰訊正是致力于通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升了人類品質，不斷給個利益相關者創(chuàng)造價值才會贏得尊重。
這種簡潔精煉的文化語言顯然對于文化根植起到了助推作用。
文化實施
文化內容不能僅僅是口號，它還需要和企業(yè)的管理制度緊密聯(lián)系，使員工將工作中的一言一行都與文化體系相結合。
在文化實施環(huán)節(jié)，正略鈞策通過“正略鈞策7S文化實施模型”，從行為規(guī)范、教導、文化考核、激勵機制、個人價值提升、傳播推進和評估改進等7個方面有效幫助企業(yè)完成文化的落地，能夠落地的文化產(chǎn)生的威力是不容小窺的。
拿騰訊為例。2010年度員工大會上，馬化騰明確提出了騰訊將進行戰(zhàn)略轉型，開放和創(chuàng)新將成為的兩大關鍵詞。之后，騰訊在4月份開展企業(yè)文化升級的咨詢項目，截止到今年4月20日，騰訊股價再創(chuàng)出歷史新高，市值突破4364億元，位列全球市值第14大的科網(wǎng)公司。這就是正確戰(zhàn)略下與正確的文化相互促進、和諧共生的典范。
總之，龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)形成良好的文化沉淀，當然也有不良的亞文化暗藏。此時，企業(yè)面臨著突變的環(huán)境，察覺到戰(zhàn)略轉型的必要性。但是只轉戰(zhàn)略不轉文化是相當危險了。
還好，我們看到國內諸多龍頭企業(yè)在文化意識上已經(jīng)覺醒，從騰訊、中鐵物資、伊利、聯(lián)通、德力西以及越來越多的龍頭企業(yè)的文化咨詢項目，我們看到在環(huán)境變化的召喚下，企業(yè)需要開展企業(yè)文化提升，這是企業(yè)向上的追求，也是企業(yè)進步的引擎。
