從一般意義上看，大家都把企業文化分為三塊內容即精神的、行為制度的和物質形象的。那么，建設企業文化，或者是企業文化建設最常規的工作，自然也是從這三個方面入手來做的。從我國企業的實踐看，我們的企業文化建設存在著兩個方面的問題：

第一，將文化的三個方面在“建設”中相互割裂。我們知道，文化雖然可分為三塊內容，但其中，這三類的“文化”又不是相互獨立而是相互滲透的。也就是說，物質的文化可以延伸到行為和精神層面，行為的文化可以物質和精神層面，而精神的文化更離不開物質的載體和行為的體現。比如，談到物質文化，必然涉及使用這個物質所引發的行為以及相關的精神影響;再如，文學、藝術都是人類的精神產品，但如果沒有具體的物質載體(如書本、舞臺等等)，這些精神也難以傳播。也就是說，無論說到哪一類的文化，都無法脫離與之相關的其它兩類文化。因此，文化建設的過程就需要思考，如何將這三方面的內容相互融合?

第二，過度重視精神和層面形象層面，忽視了文化建設的制度和行為層面。這個問題其實是上述問題的延伸。很多企業的所謂文化建設，就是提煉總結一些理念，然后去“宣”和“貫”，希望通過這樣的活動就能夠讓員工記住、讓員工執行;此外，很多企業也做了形象設計和實施;再就是員工的關懷，過過生日、發點兒咸帶魚什么的。所以，許多的企業在文化建設中，只是關注了精神層面和物質形象層面的，對于行為與制度的東西關注不多，或者壓根兒認為這不是企業文化建設的事兒。同時，即便在精神層面的“建設活動”，也僅僅流于宣傳教育的形式。

說到企業文化的建設，我經常打一個比方，一個人有病了，你是僅僅從精神上鼓勵他、替他遮蓋病容?還是督促他去醫院，趕緊治病救人?我們都知道，重要的是后者。企業文化也是一樣的。企業經營管理中的毛病，就是敗壞文化的重要來源，企業有毛病時，僅僅教育和遮蓋是沒用的，必須從經營管理的實踐中去發現病情、分析原因，找出治病救人的辦法。同樣，一種新文化的產生，也是一個從實踐中“做”出來的過程，而不僅僅是“喊”出來的，無論是從上到下還是從下到上都是如此。

所以，只重視所謂思想教育、物質形象和簡單的生活關懷，是我們許多企業在文化建設中的誤區。長此以往，一些從業者認為，這些活動就是企業文化的常規活動，但做來做去還是無法產生良好的“文化建設”的效果，弄得自己也不滿意，員工覺得你虛虛呼呼、可有可無，領導也很不高興。

因此，我一直堅信，如果不能夠將企業文化建設的常規工作目標轉移到制度和行為上來，如果不能將理念的宣導和企業真實的經營管理活動鏈接起來，如果不能將理念延伸到管理實踐中作為實踐的指導，你的所謂文化建設將一直無法突破老框框，要取得令人刮目相看的業績，就十分困難。

如何做?舉一個簡單的例子。公司領導今年提出了“創新思維”、“精益管理”和“為顧客創造價值”的經營管理思路，那么企業文化工作者要做的事情，一是將這些東西與原有的企業文化理念相銜接，將其納入原有的體系中，二是最關鍵的，這一年的企業文化建設重點，就放在這三個方面。比如，通過調研總體判斷一下我們公司在這些方面(如創新)的現狀是什么?我們為什么要創新?目前公司管理制度和體系的哪些方面在阻礙著創新?應該怎么辦?哪些人在創新?創新出了什么東西?是否可以作為一個大家學習的模板?為了促進企業的創新思維和創新行為，我們的制度應該發生哪些改變?等等。

下面是一些跨國公司在這些方面的做法，可資參考：

IBM公司:必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優異的工作表現的準則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。

英特爾公司：對于“紀律：我們需要高度的自律和合作精神，以面對復雜的工作及艱難的商業環境”的實踐活動是：(1)當規劃手中的專案，并給予經費和人力上的支援;(2)重視細節;(3)清楚地溝通彼此的想法和期望：(4)作下承諾，并付諸實踐;(5)以毫不妥協的誠信和專業態度來做生意。

摩托羅拉公司：摩托羅拉公司的企業價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發揮出各自最大的潛能;讓每位員工都有受和獲得發展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力;尊重資深員工的勞動;以、福利、物質鼓勵對員工的勞動作出相應的回報;以能力為依據;貫徹普遍公認的———向員工提供均等發展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創造了一種健康積極的文化氛圍。

通用電氣公司：“隨心所欲地溝通”——什么能確保我們在競爭中不斷進取?韋爾奇的理念中認為是"順暢地溝通"。企業的成敗最終都要基于企業能否構建一種利于"溝通"的機制。企業界都已認識到"應變"在今天的重要，而我們在應變上之所以做得不好很大程度上就是企業缺少溝通甚至有意阻礙溝通所致。沒有順暢的溝通就談不上機敏的應變。而"溝通"在韋爾奇眼中又是多面性的，它包括：企業內部的：上下級之間的溝通、企業各部門之間的溝通;企業與客戶之間的溝通和企業與供應商之間的溝通等等。一位通用電氣的經理曾這樣生動地描述韋爾奇："他會追著你滿屋子團團轉，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止--而這時。你可以確信這件事你一定能成功。"這就是溝通的價值。韋爾奇自己說："我們希望人們勇于表達反對的意見，呈現出所有的事實面，并尊重不同的觀點。這是我們化解矛盾的方法。""良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種就是讓每一個人對事實都有相同的意見，進而能夠為他們的組織制定計劃。真實的溝通是一種態度與環境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創造一致性。"溝通就是為了達到共識，而現實溝通的前提就是讓所有人一起面對現實。

沃爾瑪公司：沃爾瑪企業文化中崇尚的三個基本原則的第一條是“尊重個人”。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，來到一起為的是實現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇”。在沃爾瑪公司里，員工是最大的財富，他們有一套特殊的對待員工的政策，不稱員工為雇員，而稱之為合作者、同事，一線員工可直接與主管以至總裁對話，而不必擔心報復。員工以佩帶“我們的員工與眾不同”的胸牌而自豪，充分體現了沃爾瑪的獨特營銷內涵。