首先，每一位企業文化工作者一定要給自己一個準確的定位：我們不是“文化人”，而是“經理人”!企業文化的工作職責就是為企業經營服務，必須時刻思考我們的工作能夠為企業的經營和經濟效益的提升帶來什么、創造什么樣的價值?在這個“文化服務經營戰略”的大的假設下，我們工作就變得具體而實在。

其次，企業文化工作的專業性、系統性很強，這就要求我們做規劃，不能囿于本部門的工作視角，而是要站在全局角度、戰略高度思考問題，不然，我們的工作就如盲人摸象一般，缺乏全局視角和戰略高度。

第三，企業文化工作有很強的連續性和持續性，必須的繼承和創新中持續深入進行，因此在做未來的工作規劃時，做好前面工作的總結和思考，做好文化工作的環境分析就顯得非常必要了。

綜合我最近幾年為客戶提供文化規劃的服務經驗，我把企業文化規劃工作總結為“五步十法”，現分享給大家。

1、分析環境，發現問題

文化環境分析?很多朋友對此經常犯難，實則是告訴我們要用戰略分析的視角來看待目前的企業文化工作，簡單來說就是：外部環境看趨勢，內部環境看變化，大環境找共性，小環境找差異。這里的外部環境可能是國際國內經濟、政治、文化、技術趨勢，也可以是行業發展趨勢，統稱大環境;內部環境，則是分析的重點，要關注企業內部的戰略導向、風格、領導更替、員工變化、營銷策略等方面的變化和差異，以及這些變化對組織文化提出了什么樣的要求。

在分析環境的基礎上，要進一步的從文化的視角發現企業和組織文化建設、方面存在的問題，文化系統是否完備?文化建設效果是否突出?文化與經營結合是否緊密?價值觀是否深入認同?行為規范是否得到嚴格遵守?領導層是否以身作則?層是否率先垂范?問完這幾個問題，我想基本就清楚了。

2、找準定位、明確目標

企業文化定位，前面講到的“文化服務戰略”這是一個大的恒定的定位，但不同企業，不同發展階段，不同戰略重點的企業，具體的文化定位也要找準。比如我為某還處在整合階段的企業定位：“建立融合共生的文化共享體系”，為XX電網公司定位：“支撐戰略的幸福導向型文化”，這樣的定位實則是在目標基礎上的再升華與再定義。

找準定位后就要明確目標，目標設立時建議設計 “雙目標”，一是近期目標(1-3年)，二是中期目標(3-5年);或者說是清晰目標和模糊目標，定量目標與定性目標，但無論怎么明確目標，一定要契合實際，要考慮能力所及和資源狀況，最重要是從發現的問題出發。

3、把握節奏、突出重點

如果說前面兩個步驟還是在發現問題和制定目標的話，到了這個階段，就進入規劃的主體部分，那就是如何有效推進具體工作的落實了。我的第一個建議時要把握好節奏，一是把握好企業文化工作與企業年度經營計劃結合，要與之合拍、實現共振;二是企業文化的體系建設要腳踏實地，節奏得當，分清類型和時間節奏，尤其是大型企業集團而言，一定要結合下屬企業的不同情況分段、分類型推進，切不可好大喜功，統抓統管。

在內容上，我的建議形式和內容并重，在內容上與企業的年度主題結合在一起，保證一條主線貫穿到底，突出年度工作的重點，以及文化如何圍繞重點和中心任務展開行之有效的具體工作。在形式上，善于向外界學習、借鑒一些最新潮的形式，進行策略、樣式的創新，比如現在很多企業都結合年輕職業群體特點，通過微博、微信等載體的創新，使之更加接近員工的工作和生活的現實，只有這樣，文化才有生生不息的活力。

4、統和資源、全面推進

企業文化工作事關全局，因此，在規劃工作時不能僅僅考慮本部門的資源，要做好三大資源的統和工作：一是信息資源。既要打通來自公司最高決策層的信息渠道，也要接地氣。二是組織資源，對于大型企業集團而言，總部的組織資源要善于組織利用，更重要是善于挖掘和使用下屬單位的文化部門的資源。最重要是要敢于主動融入組織建設的進程，甚至是干預組織建設，通過踏實有效的工作不斷獲取更多的組織資源。第三就是經費資源，文化經費是長期投資行為，明白這一點非常重要。

全面推進就是要在突出重點的情況下，通盤考慮文化建設工作，有的是完善、有的是開創、有的是豐富和發展，有的是否定再創新，這都是全面推進文化工作的一些具體表現。

5、領導重視、系統保障

領導是企業文化的第一推動力，這一點毫無疑問。任何一項工作要想得到很好的落實，必須爭取獲得公司最高領導層的首肯和支持，現在企業一把手都非常重視文化工作，因此我們做事要有“總經理思維”，就是要有站在公司全局角度思考、分析、解決文化問題的意識和能力。

系統保障就是通過制度建設、組織設計、活動推進和經費預算等環境，對文化建設工作提供系統的保障。尤其是制度建設和組織設計方面，要形成定期的工作機制，要主動在各種場合提文化、講文化，把文化和提升、文化和品牌建設、文化和對外宣傳緊密的結合起來。

企業文化建設是一項長期、系統的工程，其推動過程一定不是一帆風順的。因此，我們要有堅定的決心和信心去做好這項，發揮我們的“總經理思維”和“營銷思維”，找到主題，挖出問題，并使之形成全公司的共識，并站在全局的角度利用企業內部的各方力量，把部門變成全公司的，加以全力推動、高效執行。