企業(yè)共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，僅僅是思維到策劃的開始，如何讓企業(yè)員工對于新的價值觀不只是停留在認識階段，就必須把企業(yè)員工認同的價值觀其轉(zhuǎn)化為職業(yè)自覺與自律的行為。這是后危機時期企業(yè)值得重視的問題。筆者作為多個企業(yè)管理顧問的建議是，要適時適當(dāng)?shù)剡\用“三把斧”：

1、領(lǐng)導(dǎo)團隊身體力行

價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內(nèi)見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領(lǐng)導(dǎo)團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說教，而應(yīng)該每時每刻體現(xiàn)在每個行動上，領(lǐng)導(dǎo)團隊的行動更為重要。

企業(yè)人文化說起來是一些文本和口號，但實質(zhì)是“言談舉止”和行為，從根本上說,企業(yè)人文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，在企業(yè)人團隊出現(xiàn)后;已不是一個領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能打造的。領(lǐng)導(dǎo)者的“功力”在于，從敏銳的洞察力中，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境組成，透過文本方式和行為引導(dǎo)，形成共識，讓大家行為一致，形成內(nèi)涵積累和正向力量。

2、讓價值觀體現(xiàn)在績效上

任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現(xiàn)的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對管理目標(biāo)的實施產(chǎn)生與價值觀的聯(lián)系;從而愿意去認同和接受這種價值觀。

3、消除調(diào)節(jié)中的障礙

無論經(jīng)營還是文化都需要調(diào)節(jié)，經(jīng)營的調(diào)整會帶來不確定性和風(fēng)險，盡管在之前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同層次對經(jīng)營與管理的方案接納性及風(fēng)險意識不同，態(tài)度也就不同。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客及社會各因素，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制或消極的原因很多，往往讓企業(yè)成員在觀念上難以接受，文化慣性使他們懷疑它的真實性和持續(xù)性，既得利益者更加會在非正式場合散播的不利因素。

如何讓整合(新形勢下恢復(fù)與調(diào)節(jié))深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是適者生存和再謀發(fā)展的關(guān)鍵。運用標(biāo)桿效應(yīng)，正是讓員工迅速適應(yīng)調(diào)節(jié)的有效方法，讓反對和不支持者明白這是必須的選擇，同時，及時地獎賞在具有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚“對與錯”的有效途徑。重新納入：以企業(yè)人文化為基礎(chǔ)，以品質(zhì)為作業(yè)控制，在不斷滿足顧客需求的竟?fàn)帒?zhàn)略中。

可以這樣說，成功的企業(yè)靠的是HR從靜態(tài)到動態(tài)的推進和MIS從無形到有形的激活，而企業(yè)人的策動最重要的是確立企業(yè)愿景和企業(yè)價值觀提升和強化;筆者在顧問項目總結(jié)的要點是：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)定為實現(xiàn)物質(zhì)和精神雙贏——致力于穩(wěn)固和調(diào)動員工的心智，強調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會責(zé)任，讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運共同體”。并體驗出凝聚力的內(nèi)涵：就是企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是資本的企業(yè)(對當(dāng)前形勢的應(yīng)對);并從品質(zhì)服務(wù)的內(nèi)滿意建立與強化，才能更有效嫁接和提升外滿意(企業(yè)目標(biāo))。