什么是企業文化呢?Terence E. Deal(特倫斯)和Allan A. Kennedy(阿倫)合著了一部頗具影響的專著，《企業文化》(Corporate Culture)。書中給企業文化的定義是，“用以規范企業人多數情況下行為的一個強有力的不成文規則體系。”

《電子精英的經營智慧》(Business Wisdom of the Electric Elite)一書的作者Geoffrey James(詹姆斯)將企業文化比作河岸。“企業里的行為如同在兩岸間奔流的河水。隨著時間的推移，奔瀉的河水將河道沖刷得更深，從而加強了企業文化，不斷重復過去曾使企業走向成功的行為。”

如此說來，我們在前面假設的十家企業中的兩個特例，即臺灣積體電路制造股份有限公司和Infosys Technologies Ltd.(編者譯：信息系統技術有限公司)已經做好充分準備，即將邁向不斷成功。在這兩家高科技企業中，企業文化絕對是他們最重要的產品。這尤其要歸功于企業的高層經理，因為他們不僅言傳身教，而且很好地身體力行。

張忠謀是美國斯坦福大學(Stanford University)畢業的電氣工程博士。自臺灣積體電路制造股份有限公司創立以來，他一直擔任這家硅晶圓制造廠家的董事長。去年五月，他又兼任總裁。此外，他還擔任臺灣另外兩家高科技企業的董事長。

1995年，臺灣積體電路在臺灣大型企業中排行第22位，總收入超過了10億美元。張忠謀由衷地贊同‘電子精英’這一提法，并試圖領導臺灣積體電路沿著類似的道路前進。

他尤其贊賞將企業視為一個依靠共生關系生存的生態系統。他說：“在臺灣積體電路，我們具有一種優勢，因為我們的企業在本質上有助于培養合作精神、發展共生關系。”

臺灣積體電路從一開始創建起，它的戰略核心就是將企業辦成一個全心全意為顧客生產、“專注盡心的鑄造車間”，而不是為了推銷自己的品牌。這是世界上第一家采用這種經營模式的企業，完全是張忠謀的設想。因此，面對眾多持懷疑態度者，張忠謀不得不一再為之辯解。

由于當前建立一個加工廠的成本高達近20億美元，越來越多的半導體企業決定集中精力搞好設計和營銷，將生產業務交給臺灣積體電路這種工廠以及近年來才涌現出來的一些他們的對手。

張忠謀說：“我們的客戶不用花錢自己建立制造廠，也不用提供技術。我們已經開發了技術，而且比他們有能開發的更好，因為我們具備規模經濟。客戶可以把我們公司當作他們自己的。他們可以充分利用我們的設備和所有的生產信息，同時還隨時可以按自己的意愿改變生產進度。”

采用這種方法，比傳統模式更需要加強與客戶的協調和溝通。企業經常交流的對象不僅是客戶，也包括企業自己的員工。

每一季度，張忠謀都要和高級經理人員交談一次。他把這些人員分成兩組，每組50人。張忠謀通報了公司最新的業務發展方向、戰略與戰術后，接著便是回答經理人員提出的任何問題。這一做法在企業內加強了共識和合作精神。

就“管理就是服務”而言，張忠謀認為，高層管理人員應主要起鼓動和催化作用。自接管企業身兼董事長和行政總監兩個要職以來，張忠謀一直在尋找一種方式將決策權下放給下級。

例如，原來由總裁主持的會議將來要改由副總裁主持。其它決策權也將下放給部門負責人。

張忠謀說：“我們要鼓勵員工積極主動參與決策。如果不是確有必要，不應將決策推給上級。目前，仍有過多的事務推給上層決定，結果造成了許多不好的效果。這樣做一方面浪費時間，同時在上級決策中造成瓶頸，此外還會使直接當事人逃避責任。”

“我發現，在這方面存在問題，并且打算著手解決，”張忠謀接著說道，“不過，要真正解決這類問題只有通過實踐。你沒法把它變成條文。”

在談到視員工為同仁的觀念時，張忠謀認為，“目前企業人員缺乏，或者至少可以說專業人才缺乏，因此除了將每一位員工都視為臺灣積體電路最重要的人員之外，我們別無他法。”臺灣積體電路在這一方面表現不錯。在臺灣高科技行業中，張忠謀的企業里員工流動率保持著最低的水平。

張忠謀十分擁護“激勵等于遠景”這一主張。他的遠景設想是將臺灣積體電路發展成為“世界集成電路業的虛擬工廠”，“如果這一愿望得以實現，我們在本行業中的重要性將不亞于英特爾(Intel)目前的地位。”

“對企業中的大多數人來說，這是一個相當振奮人心的遠景。員工們非常樂意有機會參與實現這樣一個使命。當然，他們也從金錢方面得到激勵，”張忠謀說道，“但我認為，這個遠景比金錢的作用更大。”

至于“變化就是機遇”這一觀點，張忠謀提到了臺灣積體電路在過去11年中成功面對過的巨大挑戰，包括日益激烈的競爭、越來越復雜的技術等。臺灣積體電路在剛開始時，只能生產3微米的圓晶片。今天，它已經有生產0.35微米圓晶片的技術。

張忠謀說：“在我們這一行，人人知道變化是一個常數。如果有人想抵觸變革，那么他就不應干這一行。”

信息系統技術有限公司董事長兼執行總裁N. R. Narayana Murthy(默迪)1981年以280美元的股本創立了這個軟件開發企業。今天，這家位于印度班加羅爾的企業已發展成印度一流的軟件開發企業。1995年到1996年的營業額高達2,740萬美元，其客戶中有60多家是美國《財富》(Fortune)雜志評選出的世界五百強企業。默迪“幾乎完全”同意詹姆斯的采訪對象們所表達的觀點。他認為，有必要用企業生態觀來取代軍事觀。

“今天，沒有一家企業能單槍匹馬創造未來。你必須尋找協同競爭(coopetition)的領域，在競爭中合作，在合作中競爭。”印度The National Association of Software Services and Company(編者譯：國家軟件服務行業協會)讓競爭對手們坐在一起，共同討論如何去刺激國內需求、增加出口等共同關心的問題。

為了更好地滿足客戶的需求，信息系統公司還倡導了海外開發中心的概念。海外開發中心是一種自主機構，員工熱情、專注，并專門針對客戶的需要在業務和技術方面接受過培訓，以便長期滿足客戶的需要。據稱，這種海外開發中心比起聘用西方的程序員所需的開支要節省50%到70%的費用。

為了營造一個環境，使人人都能感受到自己是信息系統公司大家庭中的一員，公司為員工提供免費飲料、伙食補貼、兒童日托中心和一個校園般的工作環境。默迪說：“信息系統公司的主要財富是員工。這些財富每天下班時身體和心理上都非常累了。我們的責任就是要確保他們第二天上班時保持高昂的情緒和充沛的精力。”信息系統公司的員工還可使用公司的籃球場和排球場、健身設備和桑拿浴室，享受公司提供的住房和購車貸款，獲取投資和人事咨詢。公司這種“親善員工”的態度使人員縮減率只有11%，而該行業的平均人員縮減率是25%。

在談到管理就是服務這一觀點時，默迪說，信息系統公司的每個項目都是當作一家小型企業來運作的。“對我們這種服務性企業來說，授權賦能是成功的關鍵。只要預算一確定下來，項目組的成員便可自主做出相關決策，以取得最大的客戶和員工滿意度。”

在視員工為同仁的做法上，默迪有點不同意見。“遺憾的是，許多人并沒有完全理解‘視員工為同仁’的主張，誤認為既然是同仁，在兩位專業人員間就不必分什么上下級關系，也不存在誰向誰報告的問題，在業績表現方面也就沒有什么規章可循。事實上，一個企業組織應該象個家庭一樣，其中的員工要有相互信任、理解、犧牲和支持。”

“不過，毫無疑問，在這個家庭的每個成員中應該有一個明確的行為、責任和權威的規則。這是可以接受的，因為即使是一個孩子也非常清楚家有家規。在不違背家規的基礎上，才會有愛撫、同情和支持。”

默迪認為，任何一個企業組織的失敗在于最高管理層缺乏鮮明的遠景規劃和使命感。“作為一個整體，企業組織必須要有清晰的遠景目標并為這一目標奮勇前進。有了明確的遠景目標，就可以根據這個目標來評價每一位員工的業績表現。”

信息系統公司深信這一信念，因而與員工分享每一份企業的成功。據Outlook(編者譯：展望)雜志報導，該企業實行的員工持股計劃已經使至少50名員工成了百萬富翁。

談到“變革就是成長”的觀點時，默迪說：“在我們這一行，技術、客戶的業務經營和嗜好都在迅速變化。我們的員工隊伍來自不同的文化背影，面對的客戶也處于不同的文化背景之中。因此，我們必須具備靈活性和適應性。關鍵在于，保持一種心態能夠接受變化，成功地應變。”