在企業管理的過程中，所有的戰略都要通過人去落地，所以管理的主體便是人。那么，管理者的管理方法是否科學、是否被執行層所認可，這是非常重要的。每個企業都有一個宏偉的戰略，從企業方看來，我的宏偉戰略一定能吸引我的員工，但往往結果并不是如此，企業關注的是，如何把我們的戰略執行好，而員工關注的是，你所說的戰略是不是我們能夠接受的。我比個例子：我的語言表達能力很強，我在塑造一個宏偉的藍圖，但是對方卻說：“老蔣你的表達很形象，很出色，但是我無法接受”。就是說在這個時候的表達并不重要，重要的是如何讓對方接受。我們企業的戰略表達是很重要，但更重要的是如何讓我們的員工接受。只有員工完全的接受了，才能像企業所希望的那樣去執行。這一點是我們在做管理時候很容易犯的一個毛病。領導安排工作，布置任務，發號施令，都很簡單，但執行的時候經常會出現這樣或那樣的問題，在企業管理中執行的主體是人，所以我們要在員工這個主體上多下一些功夫。

在企業管理的過程中往往會出現這樣的現象：你想讓他做的并不是他想要做的，他想做的你不一定會讓他做，你所期望的就是你所失望的。你會發現，企業的關注點和員工關注點的永遠是不一樣的。每個員工到你的企業工作，都有著自己的夢想，其實他和你企業的關系非常的松散，因為每個人的關注點幾乎和你的企業無關。員工的關注點只會和他的經歷有關，和他的家庭成長有關，和他的感情有關，和他的夢想有關，反而和你企業相關的東西很少，很少。所以，維持你企業執行的因素好像只有薪水，而員工的關注點就只能是薪水了。可見，如果企業的關注點和員工的關注點不一樣，企業內的執行力很低這是正常的。如果我們解決了企業的關注點和員工的關注點是同一個點，那么我們企業所表達的愿景和員工所關注的就在一個頻道了，從而也就解決了企業的表達就是員工所期望的，而不是企業的表達是員工不能接受的。我們完全可以通過做好員工的職業生涯規劃來實現這一愿望。當然員工的職業生涯規劃也要科學的去做，在幫助員工做職業生涯規劃之前，首先要給員工做一個人才測評，要搞清楚，我們的每個員工的類屬：業務型，管理型，技術型等。還要搞清楚每個員工的個人規劃，興趣愛好，和人生目標。再者幫助在企業的工作過程中，素質上的提升，能力上的提升，收入上的提升，職位上的提升等等。在適當的時候逐步植入企業文化，再用科學的管理制度和方法，使員工和企業之間的關系從松散轉化成緊密。這樣不但可以留住人才，而且還可以提升執行力。我之前在《影響執行力的第二根源》說過，要給員工在我們的企業里一個準確的定位，是執行力的根基。當然執行力是一個系統，不是每個問題單個解決，而是每個問題逐個有序的解決。如果說定位是解決員工現在的問題，那么，職業生涯規劃是解決員工未來的問題，如果員工沒有未來，他就會從頭再來。可見，員工的職業生涯規劃的好壞直接影響執行力的強弱。

含義

職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。職業生涯管理應看作是竭力滿足管理者、員工、企業三者需要的一個動態過程。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃;管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息;企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。因此，職業生涯管理就是從企業出發的職業生涯規劃和職業生涯發展。

職業生涯管理主要包括兩種:一是組織職業生涯管理(organizational career management)，是指由組織實施的、旨在開發員工的潛力、留住員工、使員工能自我實現的一系列管理方法。二是自我職業生涯管理(inspanidual career management)，是指社會行動者在職業生命周期(從進入勞動力市場到退出勞動力市場)的全程中,由職業發展計劃、職業策略、職業進入、職業變動和職業位置的一系列變量構成。

1.職業管理是組織為其員工設計的職業發展、援助計劃，有別于員工個人制定的職業計劃。

職業計劃是以個體的價值實現和增值為目的，個人價值的實現和增值并不局限特定組織內部。職業管理則是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。通過員工職業目標的努力，謀求組織的持續發展。職業管理帶有一定的引導性和功利性。它幫助員工完成自我定位，克服完成工作目標中遇到的困難挫折，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，盡可能多地給予他們機會。由于職業管理是由組織發起的。通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業性、系統性。與之相比，職業計劃沒有那么正規和系統。或者我們可以說，只有在科學的職業管理之下，才可能形成規范的、系統的職業計劃。

2.職業管理必須滿足個人和組織的雙重需要

與組織內部一般的獎懲制度不同，職業管理著眼于幫助員工實現職業計劃，即力求滿足職工的職業發展需要。因此，要實行有效的職業管理，必須了解員工在實現職業目標過程中會在哪些方面碰到問題?如何解決這些問題?員工的漫長職業生涯是否可以分為有明顯特征的若干階段?每個階段的典型矛盾和困難是什么?如何加以解決和克服?組織在掌握這些知識之后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到內部增值的需要。一方面全體員工的職業技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升;另一方面在職業管理中心的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養組織高層經營、管理或技術人員提供人才儲備。提高人員整體競爭和儲備人才是組織的需要。對職業管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到上述目的而進行的較長期投資。組織需要是職業管理的動力源泉，無法滿足組織需要將導致職業管理失去動力源而中止，最終職業管理活動的失敗。

3.職業管理形式多樣、涉及面廣

凡是組織對員工職業活動的幫助，均可列入職業管理之中。其中既包括針對員工個人的，如各類培訓、咨詢、講座以及為員工自發的擴充技能，提高學歷的學習給予便利等等;同時也包括對組織的諸多人事政策和措施，如規范職業評議制度，建立和執行有效的內部升遷制度等等。職業管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。職業管理同時涉及職業活動的各個方面。因此，建立一套系統的、有效的職業管理是有相當難度的。

三、職業生涯的發展階段

1.成長階段(14歲以前)

這一階段,大體上可以界定在從一個人出生到14歲這一年齡段上。在這一階段,個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們之間的相互作用,逐漸建立起了自我的概念。

2.探索階段(15~24歲)

在這一階段,每一個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和個人工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。處于這一階段的人,還必須根據來自各種職業選擇的可靠信息來作出相應的教育決策。

3.確立階段(24~44歲)

這一年齡段是大多數人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業領域)早早地就將自己鎖定在某一已經選定的職業上,然而,在大多數情況下,這一階段的人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對一個艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標是可以達到的以及為了達到這一目標自己需要做出多大的犧牲和努力。

維持階段(45~60歲) 在這一職業生涯的后期階段,人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地,因而他們的大多數精力主要就放在保持現狀和擁有這一位置上了。

4.下降階段(60歲以上)

在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業生涯接近尾聲。許多人都不得不面臨這樣一種前景:接受權力和責任減少的現實,學會接受一種新角色,學會成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休,這時,人們所面臨選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

(一)職業路徑

職業路徑是指組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。職業路徑在幫員工了解自我的同時使組織掌握員工職業需要，以便排除障礙，幫助員工滿足需要。另外，職業路徑通過幫助員工勝任工作，確立組織內晉升的不同條件和程序對員工職業發展施加影響，使員工的職業目標和計劃有利于滿足組織的需要。職業路徑設計指明了組織內員工可能的發展方向及發展機會，組織內每一個員工可能沿著本組織的發展路徑變換工作崗位。良好的職業路徑設計一方面有利于組織吸收并留住最優秀的員工，另一方面能激發員工的工作興趣，挖掘員工的工作潛能。因此，職業路徑的設計對組織來講十分重要。下面主要介紹四種職業路徑設計方式，傳統的職業路徑、行為職業路線、橫向技術路徑及雙重職業路徑。