建筑項目管理論文1

摘要：如何實施科學的建筑工程項目管理。這樣必然要求全新的、科學的建筑工程項目管理手段。項目管理，淺談建筑工程項目管理及控制策略。

關鍵詞：建筑工程，項目管理

當前市場競爭激烈，在追求利益最大化前提下，如何實施科學的建筑工程項目管理，是保障建筑工程順利施工、降低建筑成本的有力手段。08年汶川大地震，震全球，如今，高抗震性能的建筑毅然聳立，標志著建筑領域全新的時代到來，這樣必然要求全新的、科學的建筑工程項目管理手段，來提高建筑工程質量，來實現建筑工程最大化效益。

一.建筑工程項目管理概述：

建筑工程項目管理在我國建筑領域中的地位是相當重要的，科學合理的工程項目管理有利于提高工程效益，有利于提升建筑企業核心競爭力。然而，就我國建筑工程項目管理的發展歷史來看，我國普遍采用的是傳統項目管理模式和方法，這樣很難與新形勢接軌，存在很多弊端。所謂傳統建筑工程項目管理模式，規范而言，就是自建式管理模式，其類型一般分為兩種：一種是臨時管理類型，所謂臨時管理，即成立建筑工程項目臨時領導中心??項目部，作為整個工程項目的業主，自身對工程進行全程監管;另一種是項目法人管理類型，所謂項目法人管理，即是在工程項目籌劃階段，按照工程項目計劃，由國有企業作為建筑工程項目法人，其不僅參與整個工程建設，而且在工程竣工后的營運階段，也參加管理。隨著我國基礎建設進程的加快，我國建筑工程項目管理也日益發展，傳統的項目管理機制種種弊端也日益顯現：

1.浪費：由于臨時監理項目部，大量的所謂領導云集，使得項目管理機構重復設置，導致人員浪費嚴重。在建筑工程竣工后，臨時的項目部撤除，上一工程所積累的經驗隨著項目部的撤除而消失，隨著人員的流失，導致寶貴的項目管理經驗無法變成能指導實際工程的技術資源，這樣導致建筑企業無法在技術上進行更新，無法吸取以往經驗教訓，使得工程中人才大量浪費。

2.隱患：傳統的工程項目管理體系中，項目負責人往往是行政級別的領導，然而行政領導往往缺乏建筑工程相關技術知識，對于工程成本管理以及人員配置相關專業知識嚴重匱乏。這樣直接導致領導者管理困難，實行決策時猶豫不決，更改技術手段頻繁。種種管理行為，不僅大大延長建筑施工周期，降低施工工作效率，增大投資成本，而且給建筑工程帶來隱患，對整個工程直接或間接的損失。

3.三超：所謂三超，即超投資、超規模、超標準。關于建筑工程三超問題，其原因首先是在于項目管理不夠專業，然而，更深層次而講，任何建筑工程項目的項目承建單位、監理以及使用單位都是三超的受益方。當然，傳統模式的建筑工程項目管理存在問題遠不止這些，種種問題的出現直接闡述出一個結論：隨著技術的更新，傳統項目管理體系已不能適應時代的需求，必須優化控制建筑工程項目管理。

二.建筑工程項目管理控制策略：

1.招投標管理策略：

⑴信息化招投標機制。所謂信息化，就是全面分析特定工程招投標信息，對建筑工程進行市場定位，并核實各項審批文件的真假，建立誠信化招投標檔案。

⑵規避招投標風險。論文參考，項目管理。建筑企業必須根據企業本身的經驗和經歷，結合同行招投標報價，因地制宜地確定適合企業自身的造價最低方案。造價最低方案的確定，能規避建筑企業風險，對于工程項目管理起到預警作用。

⑶績效考核。在招投標管理過程中，充分考慮效率、職責等相關因素，對于具體工程進行具體考核，充分對比以往數據，基于投標結果以及中項目利潤，對于投標人員實施強有力的獎懲制度。

2. 代建制控制策略：

代建制是當前新形勢下的必然產物，所謂代建制，是使用單位以招標為前提，委托項目管理單位對建筑工程項目進行全過程管理，委托的單位必須具備兩個條件，一是專業化的建筑工程管理機構，二是具備獨立法人資格代建單位。

在代建制項目管理中，建筑工程項目管理必然是相當復雜，投資應用也趨于多元化，必須對于業主的委托負責，無論從項目管理公司，還是從建筑設計、施工以及材料廠方，各方之間的關系必須明確，這樣有利于控制工程項目成本。把橫向的職能部門和縱向的子項目管理組建立起項目管理部的矩陣式組織結構，從而保證每一個子項目的費用、質量、時間、信息和溝通、采購、風險得到全面的管理和控制，實現項目分目標和最終目標的實現。最后，把按橫向要求配備的專業工程師與項目的各實施階段結合起來，建立專業工程師責任制。這樣他們既相互合作和促進又相互約束，從而保證有效地提高項目管理控制水平，高效地實現項目管理效果。

3.加強合同管理，優化成本策略：

為了避免不必要的麻煩，對于項目以外的項目單價在簽訂合同時，中標人與投標人兩者就應該做出詳細規定。論文參考，項目管理。論文參考，項目管理。具體計算方法如下：如計算項目與清單項目類似，則可通過調整該項目的主材費用進行計算;若與清單項目并不相近，則需套用定額計算。在套用定額進行實際計算時，中標人與投標人之間往往會產生矛盾，這主要是由于合同中對于項目的臨時設施費、文明施工措施費、工程保修費、工程保險費、預算包干費等的具體計算方法沒有做出明確規定造成的。對于施工方而言，可以在決算中對業主提出合同之外的補償額：對于業主而言，必須對施工方的簽證，嚴格審查，在施工中通過監理審核相關工程簽證內容并辦理相關手續，在決算過程中，再度復核，杜絕不合理的簽證。

成本管理是建筑工程項目管理的重中之重，是建筑企業耐以生存之本。成本管理必須從以下幾個方面加強：①優化施工組織設計。工程施工的成本往往與工程施工組織設計直接掛鉤，應用合理的施工機械、施工人員、技術手段，會明顯縮短工程周期，使得工程建設成本最低，產生經濟效益最大化。②實施強有力的勞務分包制度。勞務分包必須以勞務分包準入機制為前提，加強準入機制的監督管理，控制各個合作施工隊伍的協調，同時對各分包機構人員進行強有力的專業培訓以及技術交底，實施績效考評機制，使得勞務分包發揮最大效率，縮短工期。③監管項目經費。以項目部為直接領導，明確項目各項經費來源、用途，控制各項費用的標準，并設置監督人員來監督和落實經費的實用性。

三.結束語：

建筑工程項目管理涉及面廣泛，無論是造價、合同還是施工方面，都涉及工程項目管理，必須加強分析傳統建筑工程項目管理相關弊端，以保障工程質量，追求最大效益為基礎，進行工程項目管理優化，才能使當前形勢下的工程項目管理水平更上一層樓。

建筑項目管理論文2

【摘 要】文主要從項目管理理論方面來研究。首先對建筑施工企業進行項目管理企業結構的轉變進行行了簡單的分析。在此基礎上，運用現代工程項目管理理論研究的基本方法，從企業和項目的關系，項目經理部定位等方面對企業項目管理機制的基本理論進行了深入的理論研究。對提高企業的項目管理水平提供了可資借鑒的方法和思路。具有一定的理論指導意義和較強的實用價值。

【關鍵詞】建筑工程，項目管理，企業結構

1. 企業結構的轉變

建筑企業必須堅持勞務層和管理層的分離，由勞務密集型向管理密集型轉變。由于建筑產品固定性與施工生產的相對流動性，決定了建筑施工企業必然要走向兩層(管理層和勞務層)的分離和轉化。這在更深層次上是因為建筑產品雖然具有固定性的特點，但組織施工生產中必需的生產要素以及他們的占有方式和支配方式都是相對流動的本質所決定的。建筑施工企業必須要按照不同地域，不同的項目需求來合理配置生產要素以及各種資源。與此同時，項目構成的層次性，投入產出的經濟性，組織施工的社會性更確定了項目本身必然要求項目部構成人員相對穩定，施工隊伍視需要隨進隨出。所謂“鐵打的營盤流水的兵”就是這個意思。

兩層分開的目的是形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業組織業態，力爭使建筑施工企業結構進一步優化，逐步形成“項目管理科學化、勞務管理基地化、施工隊伍專業化、后勤服務社會化”這樣一種新的組織結構框架，完成企業由勞務密集型向管理密集型的轉變，使各類企業通過對建筑市場的細分，以不同層次進入市場的不同領域，占領市場，向專業化方向不斷發展。

2. 企業各結構層的關系

深入研究企業層，項目層，作業層三者之間的關系，是建立企業新型項目管理機制的理論基礎。不管是國有建筑施工企業，還是新型的民營企業，都必須深入研究企業層，項目層，作業層三者之間的關系，建立適應市場經濟新形勢下項目管理的新型項目管理機制。即：公司總部為企業戰略決策管理層，項目經理部為建筑產品的項目管理層，勞務分包和專業施工者為施工作業層。

企業層的主要功能是：研究制定企業的戰略，建立實現這種戰略的管理體系，提高企業的核心競爭力，培育企業的核心資源，建立企業的核心價值觀，塑造企業的核心文化，獲得生存和可持續發展的能力。項目層的主要功能是：依據企業的戰略要求，實施建筑產品施工主體的管理，實現項目的目標。

作業層的主要功能是：依據自身資源優勢，專業化特征，貫徹執行項目管理的具體要求，接受項目層領導和控制，實現項目的具體目標。實踐中，必須要正確處理三者之間關系，建立新的適應企業發展的項目管理機制。

3. 項目經理部的組織結構形式及其定位

3.1 堅持以矩陣式為主的項目組織結構形式。 矩陣式組織結構是指項目管理與專業職能部門的矩陣關系。即按照“精干、高效、優化組合、動態管理”的原則，設立強有力的項目經理和精干有效的項目經理部。矩陣式組織結構的兩個方面是企業總部的常設專業職能部門和項目部。這兩個方面的工作目標是一致的：即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現，各專業職能部門是從業務管理的角度來保證項目目標的實現。

施工合同簽訂，企業法人確定項目經理人選后，項目經理根據項目的需要設置項目經理部各崗位人選。在組織過程中，項目經理和部門協商，在項目實施過程中，受二者的雙重領導。在項目結束后視情況決定留用，解聘等。

3.2 項目經理部的定位。項目經理部的定位應該根據項目的需要，企業的項目管理機制來定位。在實行項目經理責任制的企業中，應該堅持“一次性”的定位，項目經理部是一次性的施工生產臨時性組織機構;項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的授權管理者。這三個“一次性”的目的是真正做到組織機構層次減少，人員配備精干高效，管理對象直接到位。

4. 項目經理負責制

不論是實行項目經理責任制，還是采用項目經營承包的管理機制，項目經理都居于項目管理的主導地位，因此，實行項目經理負責制是十分必要的。就實行項目經理負責制的企業來說：項目經理負責制是以項目經理為主體的施工項目管理制度，是項目管理的基本制度，也是實施項目管理的關鍵。項目經理負責制的內容包括：企業各層之間的關系，項目經理的地位和素質要求，項目經理的責、權、利，項目管理的目標管理體系等。項目經理對項目管理的基本要求：根據企業法人的授權范圍，時間和內容對施工項目自開工準備之竣工驗收，按照工程項目管理的內在規律和現代管理方法，實施全過程，全面的管理。

5. 項目經理職業化建設

5.1 加強知識更新和繼續教育的力度。為適應我國加入WTO和國際工程項目管理知識方面的需要，今后將重點搞好項目經理的培訓和繼續教育，特別是WTO基本知識，國家新版法律法規和強制性條文，信息化管理，計算機應用，以及國際工程承包與國際項目管理等的培訓。目的是不斷提高項目經理的知識層次和整體管理素質，使其真正成為具有一定技術水平，懂法律，會管理，善經營的復合型高層次，與國際接軌的管理人才。

5.2 使項目經理的職業化建設向市場化發展。實施項目管理者市場準入制度，填補了工程建設領域執業資格體系的空白，符合市場經濟發展的要求，有利于項目管理人才與國際接軌和實現項目經理的職業化建設向市場化、專業化發展，按照規定我國建造師分為兩級：一級和二級。

6. 項目成本核算制度的發展

項目成本核算制是有關成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任、成本要求的管理制度。建立和完善工程項目成本核算制度，這是企業推行項目管理的一個重點核心問題。推行項目管理必須堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業與項目的職責、權限和經濟利益。

7. 項目施工現場管理

項目部要加強現場管理，嚴格執行《建筑法》，《安全生產法》等法律法規的要求。 施工現場管理與質量和安全管理都是項目管理的重要內容，也是企業管理的基點，它是直接反映企業管理水平的窗口，是項目經理進行生產要素優化配置和管理形成建筑工程產品的重要場所。把企業形象戰略的基點定位于現場，把施工現場管理視為企業的“窗口”，是市場競爭的需要。

8. 企業項目管理機制發展的主要途徑

企業項目管理機制發展的基本途徑包括：強化項目管理，堅持三個結合，實現企業運營主體的三個升級。

8.1 堅持與建立現代企業制度相結合。 從本質上講，企業改制和項目管理體現了生產關系的調整和生產力發展的要求。項目管理的調整和生產力發展關系，項目管理的推行將為企業項目管理機制改革創造條件，并鞏固和發展企業改革成果;企業機制改革將為項目管理注入動力，促進項目管理水平的小斷提高，二者相輔相成，互為保證。

8.2 堅持項目管理與企業管理有機結合。 項目管理是企業管理的重要部分，要服從于企業管理的總體目標，綜合協調與監督控制;但又由于企業的基點是項目，企業必須為項目創造良好的運作條件，提供優質服務，促進項目管理的目標的實現。

參考文獻

[1] 張青林，項目法施工指導，中國建筑工業出版社，1997.

[2] 劉新梅，工程經濟學，西安交通大學出版社，1998.

[3] 張三力，項目后評價，清華大學出版社，1998.