人力資源隊伍建設工作一直在企業管理中占據較為主要的地位。隨著基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內各班組所需承擔的“項目制”任務增多， 班組間協同的頻率快速提升。這說明，迅速掌握班組協同能力，將成為每位基層管理者的能力重點，班組長(本 文將“班組長”與“基層管理者”視為同一主體)需要具備整合組織內外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業對班組長的培養，還沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先覺”的“原始”能力提升模式之中。在當前激烈的市場環境下，這將必然阻礙*基層管理者的成長速度，進而影響企業人才儲備計劃及組織能力的構 建。同時，在班組協同方面，接踵而至的溝通協同問題，已經在一定程度上困擾著班組長的日常管理工作。
一、受阻的班組協同情形
企業做好人力資源管理需要做好團隊建設工作，目前班組長在協同中，會遇到怎樣的不順暢情形，值得關注。其中，協同方的協同主動性較低，是問題的根源，具體情形大致是：或者不愿協同; 或者答應協同，卻沒有相應行動;又或者答應協同，但工作成果差強人意。可以將這些情形分別劃分為“冷漠無情”型、“臨危不懼”型和“消極應對”型，它們分 別對應以下三種場景：
場景一：“冷漠無情”型
謝經理是A班組負責人。最近，他接到部門領導的通知，需要在月底前制訂一份部門下個季度的工作計劃。為了更準確地進行工作安排，謝經理需要B班組在 ××方面的工作進度安排。于是，謝經理找到B班組負責人陳經理，向他說明該項工作的重要性及需要他提供的幫助。可是，聽了謝經理的介紹，陳經理只是簡單地 回答了一句： “嗯，我知道了!”便離開了。謝經理頗感困惑，沒想到陳經理聽了自己如此著急的工作任務之后，反應竟如此冷淡。
場景二：“臨危不懼”型
范經理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組(劉經理是負責人)共同完成一項系統的項目規劃工作，其中，C班組主 導，D班組協助。協同指示已經發到雙方手里。范經理在第一時間找到劉經理，和他商討如何推行這項工作。劉經理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，劉經理那邊仍沒動靜，范經理也催過幾次，但還是拿不到想要的東西。
場景三：“消極應對”型
范經理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組(劉經理是負責人)共同完成一項系統的項目規劃工作，其中，C班組主 導，D班組協助。協同指示已經發到雙方手里。范經理在第一時間找到劉經理，和他商討如何推行這項工作。劉經理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，范經理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預期有較大差別，很明顯，劉經理沒有投入足夠的時間和精力。
以上三種情況，均由于缺乏協同主動性引起的，在跨班組協同中經常遇到，它們極大地影響班組協同機制在組織協同中作用的發揮。那么， 到底是什么原因導致這幾種情形的發生呢?
二、跨班組協同問題根源分析
通過訪談，我們發現，協助方在需求方提出協同請求后，會有三種想法影響他們的協同主動性：
1、投入產出不合理
投入產出不合理主要指協助方在看不到自己的收益(晉升、成長等)或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時候，他們也許不太愿意提供協同。
典型想法是：
我提供了協助，對我自己有什么好處嗎?而且，在協助中要完成的工作也不少。
2、信息認知不對稱
信息認知不對稱主要指協助方在不了解項目情況或不知該如何提供協助的時候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態，從而影響了協同主動性。
典型想法是：
A、我不知道怎樣才能協助他?先看看別人怎么做吧!
B、我總對這個項目缺乏信心，因為對它不大了解。
C、我以為我所做的已經足夠了。
3、雙方情感不深厚
雙方情感不深厚主要指協助方與需求方的交情一般，從而影響協助方對協同需求的重視程度，進而影響協同主動性。
典型想法是：
A、我和他交情一般，沒必要做得那么好吧!
B、我和他交情一般，協同與不協同都無所謂!
那么，為什么在他人提出協同請求后， 會出現這些想法呢?這就提醒我們，在設計協同技巧時，應該深入挖掘產生這些想法的內在原因。而針對這些原因所提出的協同技巧，對于改善協同情形是最有效的。
其實，人在某個場合的表現(包括行為、想法、沖動等)是由某種固定行為模式來決定的。這種模式的一個基本特征是，當找到合適的觸發點，組成該模式的 行為就會以相同的方式按同樣的順序發生。也就是說，當我們在請求他人提供協助時，這個觸發點將激發他們進入某種固定行為模式，從而萌生各種與協同相關的思 考，比如，在協同中能否獲益等。
既然各種想法均由某種固定行為模式產生，那么，我們很有必要對各種潛藏于內的行為模式進行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調配資源等權力，這些技巧將顯得尤為重要。
三、解決班組協同難題的技巧
下面，我們分別對影響協同主動性的三種想法進行逐一探討。
1、投入與產出類
首先，我們來關注諸如“在協同中能否獲益”這類“投入與產出”的問題。
考古學家理查德-李基(Richard、Leakey)曾經說過：“我們能夠成為人類，是因為我們的祖先學會了在一個公平的償還網絡中分享他們的食 物和技能。”這說明，人們之所以在收到協同請求時，會有“能否獲益”的疑問，是因為他們希望在投入精力、時間等資源之后，能夠獲得相應的回報。當感受不到 這種投資與回報之間的“互惠”性，他們將不會積極進行協同。
