和那些專門(mén)做培訓(xùn)師的自由職業(yè)者不同，尹隆森是一個(gè)自己開(kāi)著一家咨詢公司又同時(shí)在外兼職做培訓(xùn)的培訓(xùn)師。因?yàn)樽约旱墓局鳡I(yíng)是企業(yè)咨詢，他平時(shí)80%-90%的時(shí)間是做咨詢，剩下的時(shí)間才是做培訓(xùn)。但他依然對(duì)做培訓(xùn)有強(qiáng)烈的興趣，而且，對(duì)自己的要求更高。

尹隆森認(rèn)為，一個(gè)好的培訓(xùn)師除了要有好的為人外，更重要的是，一定要深入地了解企業(yè)，這樣客戶才才能更好地接受你的培訓(xùn)內(nèi)容。而只有這樣，富有多年管理經(jīng)驗(yàn)的他才能做到按照企業(yè)的需求培訓(xùn)，從而在企業(yè)真正產(chǎn)生效果。

尹氏《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系》

和別的培訓(xùn)師不同，尹隆森講的課程很多都是圍繞他自己創(chuàng)新的“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”(SMS)來(lái)講的。

“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”最先源于國(guó)外的CRG體系。80年代，總部設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦的國(guó)際資源管理集團(tuán)CRG(Corporate Resources Grouip)提出了一種人力資源管理模式(簡(jiǎn)稱CRG模式)，它在業(yè)界曾經(jīng)得到廣泛的推崇。

98年尹隆森曾經(jīng)用CRG體系給兩個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)做了咨詢，當(dāng)時(shí)他是完全套用國(guó)外的CRG體系。但結(jié)果他發(fā)現(xiàn)它的有些部分不太符合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。比如在崗位評(píng)估方面，中國(guó)企業(yè)很難做到。因?yàn)樗鼘?duì)溝通水平有要求。但中國(guó)的企業(yè)不知道怎樣去評(píng)估這個(gè)人的溝通水平比那個(gè)人高。不僅是在HR方面，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，本地企業(yè)也無(wú)法做到。CRG體系里沒(méi)有把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略放進(jìn)去。沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就沒(méi)法做。第三，在流程設(shè)計(jì)方面，CRG要求明確崗位職責(zé)，可是中國(guó)的企業(yè)還沒(méi)解決怎么做崗位設(shè)計(jì)的問(wèn)題，這就沒(méi)法做好流程設(shè)計(jì)。

CRG原來(lái)是8個(gè)模塊，后來(lái)尹隆森給它加了4個(gè)模塊，變成了12個(gè)模塊，使它變得完善了，也更符合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況了。2002 年 8 月，北京大學(xué)出版社出版了介紹這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)容的光盤(pán)版。到現(xiàn)在，已經(jīng)有40家企業(yè)應(yīng)用過(guò)，這些企業(yè)包括了處于IT、生產(chǎn)制造、采礦業(yè)、醫(yī)藥等行業(yè)的企業(yè)，并且反響很好。

這個(gè)SMS系統(tǒng)一共解決了企業(yè)的五個(gè)問(wèn)題：一是誰(shuí)?給哪些人設(shè)置崗位評(píng)估?二是干什么?他們的崗位職責(zé)是什么?三是怎么才算干好?用目標(biāo)管理來(lái)規(guī)定。四是干得怎么樣?績(jī)效考核來(lái)解決。五是干好又怎樣?有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施。

SMS系統(tǒng)的特點(diǎn)是：一，它的各個(gè)模塊是一個(gè)完整的系統(tǒng)，拆開(kāi)來(lái)就沒(méi)什么作用了。而且它的各個(gè)模塊的設(shè)計(jì)都考慮了我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，具有很強(qiáng)的可操作性。二，它是組織一個(gè)崗位的所有基礎(chǔ)工作。崗位設(shè)計(jì)是這個(gè)體系的基礎(chǔ)，它的核心是以目標(biāo)管理和績(jī)效考核為主線的。其它的都做好后，以后每一年只要在目標(biāo)管理和績(jī)效考核方面做好就行了。 三，根據(jù)這個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬是比較合理的薪酬。

總之，尹隆森說(shuō)，“我為原有的CRG系統(tǒng)最主要的是加上了戰(zhàn)略，加上了流程，讓它從一個(gè)只關(guān)注人力資源的系統(tǒng)變成了關(guān)注企業(yè)全方位管理的一個(gè)系統(tǒng)，但它的核心還是人力資源管理”。

中國(guó)企業(yè)缺乏流程

除了自己創(chuàng)建的“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系”(SMS)外，尹隆森平時(shí)講人力資源領(lǐng)域單獨(dú)模塊的課程也非常多。比如目標(biāo)管理，績(jī)效考核，薪酬設(shè)計(jì)，平衡計(jì)分卡等，但在流程設(shè)計(jì)與流程再造、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與組織變革方面講得最多，這些也是他最大的長(zhǎng)項(xiàng)。

尹隆森說(shuō)，他經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)90%沒(méi)有企業(yè)流程。中國(guó)企業(yè)中只有聯(lián)想有流程，但聯(lián)想的流程也并不完善。這人說(shuō)法讓一些企業(yè)大惑不解：我們天天在做事，怎么會(huì)連流程也沒(méi)有呢?尹隆森認(rèn)為，大多數(shù)企業(yè)所謂的企業(yè)流程其實(shí)是一種約定俗成的做事方式，嚴(yán)格地說(shuō)那并不是企業(yè)流程。流程首先是流程設(shè)計(jì)，要有崗位分析和每個(gè)崗位的職責(zé)規(guī)定，并且最終都要成為一種制度、一個(gè)流程體系。在實(shí)體上的表現(xiàn)就是形成流程圖、流程手冊(cè)一類的東西。

尹隆森認(rèn)為，很多企業(yè)把流程和程序混為一談。很多企業(yè)所謂的流程不叫流程，應(yīng)該叫程序。程序就是先干什么，后干什么的說(shuō)明。而流程則僅包括了這些，還包括了干什么(崗位職責(zé))，它把每一個(gè)人的責(zé)任和權(quán)限也劃分在里面了。

尹隆森從關(guān)注流程設(shè)計(jì)到關(guān)注流程再造，后來(lái)又關(guān)注企業(yè)組織設(shè)計(jì)、組織再造，文化再造，組織變革等方面。他最近在做的就是運(yùn)用企業(yè)流程設(shè)計(jì)與再造來(lái)診斷企業(yè)中存在的問(wèn)題。還有企業(yè)老總怎么進(jìn)行自身的檢查調(diào)整，此類課程的培訓(xùn)大受歡迎。除此之外，尹隆森還在研發(fā)一個(gè)以流程，企業(yè)盈利模式整體解決方案的咨詢與培訓(xùn)。他說(shuō)，去年在河北的一個(gè)企業(yè)用這個(gè)方法很奏效。以后準(zhǔn)備陸續(xù)推廣。

除了在現(xiàn)在這個(gè)“現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系” ( SMS )管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上考慮怎么讓它不斷更完善，更全面外，尹隆森還在不斷開(kāi)發(fā)新課題。比如他正在著手，未來(lái)準(zhǔn)備推廣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。也就是說(shuō)，怎樣通過(guò)合法手段搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料，然后進(jìn)行整理分析、提煉，并進(jìn)而對(duì)市場(chǎng)做判斷的一整套方法。

先了解企業(yè)再培訓(xùn)

尹隆森特殊的經(jīng)歷讓他的培訓(xùn)風(fēng)格既扎實(shí)沉穩(wěn)又充滿著靈活和創(chuàng)新。

尹隆森最早學(xué)的是土木工程專業(yè)，68年畢業(yè)，是受到文革影響的一代。他象他那個(gè)時(shí)代的許多人一樣，在一家單位一干一輩子。在國(guó)家工程局工作了31年后，他從基層員工做到了處長(zhǎng)。84年他被組織上派去日本進(jìn)行管理方面的進(jìn)修。后來(lái)工程局和香港李嘉誠(chéng)辦的一家公司底下的一家四級(jí)企業(yè)建立合資公司，他擔(dān)任中方董事和總經(jīng)理。1998年五年期滿，他又回到了局里。不久他就提前辦了內(nèi)退，在99年下海自己辦起了現(xiàn)在這個(gè)工程咨詢公司——北京中智創(chuàng)思企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司。主營(yíng)是管理咨詢，輔業(yè)是培訓(xùn)。到現(xiàn)在已經(jīng)七年了。

盡管自己辦了公司，每天的事很多，但在培訓(xùn)上他一點(diǎn)也不馬虎。跟年輕人相比，他顯得更扎實(shí)。他對(duì)于了解企業(yè)的實(shí)際狀況十分重視，盡管有時(shí)條件不允許，他也會(huì)千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)自己給自己訂下的調(diào)查企業(yè)的目標(biāo)。他說(shuō)：“我對(duì)于要培訓(xùn)的企業(yè)總是要先知道他們現(xiàn)在怎么樣了，做到什么程度了?一般要至少要去一次，有的要去好幾次。每次去培訓(xùn)的話，我都會(huì)盡量提前幾天去那里，了解一下企業(yè)的情況，這樣我好在培訓(xùn)的課堂上做點(diǎn)評(píng)，并且，可以對(duì)他們采取有針對(duì)性的培訓(xùn)”。他希望的最理想的考察時(shí)間是提前到企業(yè)里4-5天，但現(xiàn)在經(jīng)常有時(shí)實(shí)際情況不允許，他只好只提前一天去。比如最近山東、天津的客戶，他都是提前一天去的。但有時(shí)候一些合作方由于考慮到經(jīng)費(fèi)的原因，不安排這樣的考察。他也會(huì)在講課的前一天晚上盡量早到，多花些時(shí)間與客戶方溝通，了解他們的情況與需求。

尹隆森說(shuō)，相對(duì)來(lái)說(shuō)做公開(kāi)課比較輕松，他現(xiàn)在公開(kāi)課也多一些。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)就相對(duì)來(lái)說(shuō)有些吃力了，因?yàn)楝F(xiàn)在往往合作方安排的時(shí)間很短，沒(méi)太多時(shí)間去了解企業(yè)。

尹隆森講課的總體講課風(fēng)格比較親切，但他最大的特點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和需求決定講課的風(fēng)格。比如是否會(huì)象別的培訓(xùn)師一樣在課堂上安排做些管理游戲，他說(shuō)，這要視學(xué)員類型來(lái)決定。象總裁班就不需要太多的娛樂(lè)成分，他們時(shí)間很寶貴，最看重的是講課的質(zhì)量。外企的學(xué)員會(huì)希望在內(nèi)容上深一些。如果是年輕人多一些，或者是基層員工多一些，他就會(huì)多設(shè)計(jì)一些游戲部分。因?yàn)槟憷鲜侵v理論，他們會(huì)過(guò)不了幾分鐘就打瞌睡。尹隆森在課上也經(jīng)常會(huì)采用一些創(chuàng)新的形式來(lái)講課，比如從《紅樓夢(mèng)》人物的分析來(lái)引出一些道理。

到底實(shí)際講課時(shí)采用哪種風(fēng)格，講的程度深淺如何決定，尹隆森說(shuō)，他會(huì)依據(jù)學(xué)員的需求來(lái)靈活決定。“我在上課前往往會(huì)先提出個(gè)問(wèn)題，以測(cè)試一下學(xué)員在掌握此方面的水平。這樣我就會(huì)對(duì)學(xué)員的層次有個(gè)大致的了解了。學(xué)員們都反映說(shuō)我的講的內(nèi)容觀點(diǎn)很新，很有啟發(fā)性”。