培訓計劃到底應該如何做?為什么培訓會無效，難道這件事真的是雞肋嗎?當然不是。舉目望去，可以看到，各個企業都在談培訓體系建設，大家找工作時也很關注這個企業是否有培訓。看來，不是培訓錯了，也許是我們的方法錯了……今天，就一起尋尋解決之道吧。

計劃做錯了?

A公司的培訓經理在做的總結時驚訝地發現，公司在的實際培訓項目與年初制訂的培訓計劃相去甚遠，變化比例甚至達70%-80%!真真是計劃不如變化快。如此看來，制訂計劃是做無用功了。

可眼看又要制訂的計劃了，到底應該如何做呢?這真讓他困惑。

通過仔細詢問，筆者了解到，A公司的培訓計劃是在公司大規劃形成之前就已經做好的，制訂計劃之前進行了調研，收集了部門經理及員工的培訓需求。

其實問題就出現在這里

培訓是為了解決什么問題?當然是解決公司的問題。也就是說，對培訓而言，真正的主體是企業。在不清晰公司的目標和不了解公司問題及訴求的前提下，自己制訂一套培訓計劃，自然就偏離了培訓的真正目標。

但在現實工作中，HR培訓負責人往往更關注部門及員工本身，而忽略了真正的主體。

所以，必須強調的是，我們一切的工作都應以企業戰略為出發點。比如，A公司的業務戰略是加強內部管控能力，提升客戶服務水平，從管理中要效益，而其培訓卻是針對于客戶拓展類的培訓，這就與企業的戰略本身不匹配，此時只能有兩種結果：一是培訓計劃發生變化;二是按原計劃實施，但效果不好，因為員工從培訓中得到的知識和經驗無用武之地。

解決之道1：培訓計劃要在公司規劃形成之后再做，了解企業的發展及問題更關鍵。

培訓經理是專崗嗎?

B公司的培訓經理是在從行政部門轉到人力資源部的。當時公司之所以這樣安排，主要原因是她在行政崗位上已經工作多年，自己希望未來在企業中有所發展，能縱攬公司的各個崗位。而培訓崗位看上去專業性不強，且門檻較低，是不錯的試驗點。

這位經理轉崗到人力資源部負責培訓，第一項重要工作就是制訂的培訓計劃。她采取的做法是，從培訓公司及網上下載很多課程名稱，讓各部門及員工進行勾畫，將結果按從多到少進行排序，從而做出了企業的年度培訓計劃。

原來做培訓工作這么簡單，比行政工作容易多了，憑什么培訓經理的薪酬要比行政經理高?這位經理頗有些憤憤不平。

但是，她沒有仔細考慮過自己所制訂的培訓計劃是否合理。在這份計劃中，英語口語培訓被列在了第一位，因為員工選擇這一項的居多。可她所在的公司并沒有海外上市或將業務拓展至海外，亦或與外資合資的計劃。而且，公司對培訓的定位也并非福利項目。這意味著，這份計劃并沒有考慮到如何解決公司的問題。

在經過與專業人員交流后，這位經理參加了培訓經理的專業培訓。學習之后，她感慨地說，原來培訓經理是個專業性極強的崗位呀，學后才知道自己就是個小學生。

解決之道2：培訓經理是專業的崗位，不專業的培訓經理給企業帶來的是災難。

什么是真正的需求?

C公司的培訓經理找到培訓機構，要求找一個可以講員工活動設計的老師，于是培訓機構找到了筆者。當聽說這個需求的時候，筆者首先問的是：這個培訓是給誰做的?解決什么問題?

經溝通得知，培訓對象是C企業分公司的所有人力資源從業者。但想由此解決的問題令人吃驚。原來，這個公司外派的干部在外地不太穩定。高管認為，其原因是人力資源部門沒在當地給大家組織活動，希望通過培訓來解決。但實際上，他們并沒有真正去了解過這些外派干部不能安心在外的真正原因。

在筆者的提議下，C公司的培訓經理做了一個相關調研，才了解到問題所在：一是外派干部擔心時間長了自己在總部沒了位置，無法回來;二是部分外派干部的孩子正處于上學期，需要照顧;三是這些外派干部都處于上有老、下有小的年齡，老人和孩子都需要陪伴……

由此可見，這些問題并非人力資源部門通過活動策劃能夠完全解決的，也就是說，這與培訓并不相關。但培訓經理往往是聽喝干活，領導一下令，便不假思索立馬就干，效果當然未必好。

筆者建議，C公司的培訓經理將調研結果告訴決策層，無需做培訓，而是該從公司的制度層面解決外派干部的問題。遺憾的是，這個培訓最終照做不誤，只是換了個講課者。

解決之道3：培訓需求診斷很重要，否則治標不治本。

現場效果多重要?