培訓是企業對員工專業技能提高的一種方法，但是很多企業管理者誤認為培訓是對員工的一種賞賜或者其他，這種錯誤的觀念普遍存在企業管理者的認知中，初次之外，企業管理者認知中還存在以下一些誤區。

一、培訓人家都有，所以我們也要有

“人家競爭對手都在培訓，我們也要搞搞培訓了。”因為人家都有，所以我們也要有，這樣才顯得我們專業，不落伍。甚至還有一些企業管理者，喜歡趕潮流，例如現在流行執行力的培訓，ok，我這里也抓執行力;流行中國式管理，那我也大搞管理模式改革，進行管理模式培訓……

如此沒有針對企業和員工的真正需求去開展的培訓，肯定成效不大，而且很難持久。

二、有問題，就培訓

出現問題了，ok，找培訓。其實，這時再培訓已經晚了。

有一些管理者在培訓時往往片面強調立竿見影，而知識的獲得相對較容易，因此出現了“重知識”的誤區。但是知識的遺忘也相對較快，而技能的獲得相對較慢，但一旦掌握了技能就不易失去。其實最重要的是建立正確的態度，一旦態度正確，員工會自覺的去學習知識，掌握技能，并在工作中運用。

三、培訓無用

為什么會覺得培訓無用呢?因為他沒有在培訓之后馬上看到效益。作為培訓來說，是提升效益的一種手段，而不是唯一手段。而且，一次二次的培訓不會有長期的效益，真正好的培訓，是應該形成一種文化氛圍、學習氛圍，然后在這個氛圍當中才能讓培訓更好的茁壯成長，才能更好的看到培訓的效益。

四、培訓萬能

有些人認為培訓是萬能的，出了任何的問題，都希望通過培訓來解決。事實上呢?很多問題是因為管理原因出現的，或者是公司的企業文化出現的，而并不是靠單單培訓的力量能夠解決。

五、培訓是培訓部門的事

有相當一部分人，甚至身為管理者的人認為，培訓只是培訓部或人事部門的事情，與自己無關。培訓做得不好，自然把全部責任歸咎于培訓部門。

誠然，培訓部應負主要責任，至少培訓部門沒有把正確的培訓理念傳達給企業管理者及同僚，從而造成自己工作被動的局面。部門的管理督導人員是實施在職培訓的關鍵人物，沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓。從最初的工作分析，到現場培訓，以及最后的評估、檢查和跟進員工培訓后的工作表現，部門督導都扮演主要角色。培訓部門不可能對每項培訓活動都親力親為，更不能越俎代庖，包攬一切。

在一般企業里，有少則幾十個、多則幾百個職位，每個職位都有不同的工作要求及內容。培訓部通常只有幾個人負責培訓工作，他們的工作時間有限，就算不吃不喝、不眠不休的工作，也難以完成全部培訓任務。因此，他們不可能也無必要精通公司全部職位的工作要求和內容。他們是培訓方面的“專家”，部門管理者是自己所管轄工作方面的“專家”，各自應發揮好自己在專業領域的特長，共同做好培訓工作，把全體員工訓練成一支專業化的隊伍。

六、培訓是做完手頭工作后再考慮的事情

如果你去了解培訓需求的話，可能會有很多人說，我現在很忙，沒時間搞培訓，等我把手頭工作搞完之后，沒事的時候再來搞。還有一些人認為，培訓是一種成本，作為成本，就有費用的產生，當然應該將成本盡量降低，能省則省。