企業的競爭歸根結底就是人才的競爭，企業的最大財富就是人才，員工的成長決定企業的成長，類似這樣的觀點在中小企業基本上已經是深入人心了，擁有事業企圖心，渴望打造偉大企業的老板們，對此已經是深信不疑。
當前我國的中小企業大都對員工培訓方面不遺余力。組織中高層員工外出參加各種各樣的培訓，聘請培訓師進行企業內訓，建立培訓體系，建立培訓部，制定培訓制度，忙的不亦樂乎。培訓事情雖然在企業內部轟轟烈烈的進行著，但是老板們卻時常感覺到企業的經營績效并沒有多少增長，大多數員工的實質工作能力也沒有提高多少，倒是很多中層員工的理論水平進步了，對什么事情都變得夸夸其談，不著邊際。甚至員工的流失率也并沒有因為培訓而減少，老板們為此大惑不解。
究其原因，我們認為，當前在中小企業中，關于培訓方面存在四大問題。
1. 對培訓認識的問題
企業管理以人才為中心，經營企業就是經營人才的觀念是千真萬確的。重要的是老板們對于培訓的認識并不科學和全面。
培訓是企業人力資源管理中的一個環節，人力資源管理中，“選、用、育、留、派”等，居于核心的地位的是“用”，筆者認為，用人才是核心，招聘、培訓、績效考核、人事管理等等，都是為用人服務的，用人之道方才是管理的大道。培訓就是一種工具，“工欲善其事必先利其器”，培訓的作用，就是提高員工的素質和能力，把一般的員工變得更優秀、把不適用的員工變得更適用，讓平凡的員工能夠干出不平凡的事情，讓員工把工作干得更加出色。
企業是功利性組織，經營企業的目的就為了利潤最大化，以讓股東滿意。企業不是學校，它并不是單純教書育人的場所，“養兵千日用兵一時”也就是說平時供養、訓練軍隊，以便到關鍵時刻用兵打仗，企業培訓的目的就為了使用。而當前很多企業就是恰恰忘記了培訓的最終目的：
有一位父親領著孩子在草坪上開著割草機修剪花園，這時，房間里的電話響了，父親回到屋里接電話。孩子就開著沒有熄火的割草機在草坪上快樂地割草玩耍，父親打完電話回來，看到被孩子弄得不成樣子的草坪時非常生氣。父親大發雷霆，把孩子批評得淚流滿面。孩子的母親實在看不下去了，就對孩子的父親講：“我們今天是來培養孩子，不是來養草。”孩子的母親接著說：“我們今天帶著孩子來干活的目的是什么？是為了培養孩子，為了讓孩子快樂地成長，而不是僅僅修剪草坪。”孩子弄壞草坪，父親批評一下是應該的，但是過度就不好了，過猶不及嘛，草坪弄壞了，接著再修剪或者等草再長出來就可以了，但是給孩子心靈造成的傷害就很難復原了。很多時候培訓沒有效果，是因為他們糾纏于培訓本身的問題而忘了根本的目的。
2. 培訓責任主體不清晰
大多數企業把培訓職能劃歸于人力資源部，人力資源部開展培訓工作更多的是為了培訓而培訓，這些人力資源的培訓經理在培訓專業方面可能是非常精通，訂計劃、建流程、講課這是他們的專業。但對于公司其他部門的業務就不是特別了解了，尤其是其他部門工作中的問題，他們更是茫然。這些就是很多員工總認為公司組織的培訓脫離實踐，沒有多大用處的原因。
人力資源的管理在某種意義上可以理解為企業管理，人力資源管理不是人力資源一個部門的事情，作為培訓也當然不是人力資源一個部門是事情，培訓從字面上來理解，就是“培養和訓練”，也就是培養人和訓練人，培訓是管理者的事情，老板負責培訓中高層經理，部門經理負責培訓員工，人力資源負責組織培訓、制定培訓體系和制度流程等。并負責公共層面的培訓。
培訓所屬員工，是管理者的基本職能之一，我記得一些外企甚至把員工的能力水平增長作為考核管理者的一項重要標準，直接管理者最明白其員工需要什么樣的培訓和怎么培訓。我們認為員工的直接上級才是培訓的第一責任人。
3. 培訓內容的實用性欠缺
責任主體不清晰是造成培訓效果不實用的原因之一，但更多的是因為培訓內容不被員工接受。
衡量優秀員工的標準有三個方面，態度、知識、技能，根據這三個方面，企業把員工分成了四類人，第一類態度好知識技能強，愿干又能干的，被稱為人財，是公司的寶貴財富。第二類態度好能力差些，被稱為人材，愿干而不能干，可以培訓知識技能后使用；第三類態度差能力強，被稱為人才，能干而不愿干的需要幫助他端正態度后謹慎使用；態度差能力差被稱為人裁，不愿干而又不能干的是被裁員的對象。
企業的培訓也大都是圍繞著這三個方面展開。態度決定一切的觀念是非常盛行的，態度培訓的目的是為了激發員工努力工作的欲望，解決員工愿不愿干的問題，積極態度、主動敬業精神、自信樂觀熱情、感恩、心理承受力等是態度培訓的主要內容。起初此類培訓對于員工來講，還是非常有效果的，大家的明顯變得朝氣蓬勃、士氣高漲了。在眾多培訓公司的推波助瀾下，態度培訓水平到達了頂峰，老板也好像找到了經營團隊的靈丹妙藥一樣，紛紛在這方面投入巨資。可是時間久了，問題來了，老板們發現經過態度培訓的員工能力并沒有多少提升，培訓大師們的話語就像興奮劑一樣，激情總是短暫的，員工們接受此類培訓多了，也就越來越麻木了，反倒認為這些都是老板給自己“洗腦”。這些都是興奮劑的副作用。
態度培訓的重要性是毋庸置疑的，問題的關鍵是企業如何把調動起來的員工激情保持下去，水經過加熱燒開了，不久就會冷卻，需要我們把熱水裝入保溫瓶，水溫才能恒定。這個保溫瓶就是企業的員工激勵機制，態度培訓只是激勵機制的一個部分而已。態度培訓必須要在企業激勵機制的有力支持下進行，有了激勵機制的保障，態度培訓才能效果最大化，如果有一家企業經常組織員工參加大師們的激勵培訓，但卻經常克扣員工工資，這樣企業的員工干勁能高嗎？
知識技能培訓解決的是員工能不能干的問題，能干的前提是愿干，所以知識培訓也要和態度培訓相結合，培訓要和員工自我的目標期望結合起來，讓員工明白學習知識技能是實現自己目標的手段。
當前，有些員工卻認為培訓只是公司為了考核自己，他們理解的考核就是變相罰款，他們從不會認為培訓是在幫助自己。這里原因很多，其中培訓內容在實際工作中無法應用是主因。工作內容千差萬別，不同崗位有不同的要求，對于銷售員來講，實際情況就更多了，面對實際情況，銷售員有些確實不會干，這時，他們自然而然會對公司組織的培訓心生怨言。
對于企業組織的培訓來講，外聘培訓機構講師所講的銷售知識和技能大多是一些原則和理念，最多是外行業的通用做法，而這些都需要銷售員有著極強的悟性，或者需要在外部培訓后由公司的資深人士將這些原則理念落地，即再結合本公司實際給業務員二次授課，但大多數企業沒有這一環節。
由公司自己的培訓師講課時，這些人卻往往對一些實際問題視而不見，往往追求知識本身理論性，好像不上升到一定高度就顯得自己沒有水平一樣。真正具有實踐經驗的銷售經理卻是苦于培訓水平有限，很難將自己的經驗通過授課的方式講出來。這就造成了中小企業知識技能培訓內容不實用，取不到預期效果的狀況。
4. 培訓形式的問題
培訓既然是培養和訓練人，它就不僅僅是單一的課堂授課，而應當是由拓展訓練、案例討論、角色扮演、一對一輔導、以會代訓、自我學習計劃所組成。
我見過一些中小企業的培訓計劃，培訓形式倒是豐富多彩，但這些形式多數是蜻蜓點水、隔靴搔癢、淺嘗輒止，不深入、不具體，也就不會有什么好的效果了。
什么叫不簡單，就是把簡單的事情認真做好就是不簡單，以培訓為例，聘請講師，進行課堂授課就是一種常見的形式，很多企業就是做不好，一個標準的課堂授課，其流程應當前期需求調研、講師溝通、組織授課、互動問答、知識考核、技能演練、效果評估，以及知識點應用計劃制定，推動執行、后續的效果應用跟蹤等。
一家企業聘請了一位國內知名的營銷專家給企業的銷售人員培訓，老板的原意是想請大師做一下關于銷售技巧的培訓，但由于人力資源經理沒有和大師做詳細的溝通，只是告訴大師做促銷的培訓。結果大師講了一整天，都是圍繞“買贈、有獎、打折”等促銷展開，講得是繪聲繪色、聲情并茂，但下面的銷售員卻一個個是如墜霧中，不知所以然。這就是一個事前未針對培訓內容作詳細溝通的案例。
前期培訓需求調研很重要，能夠讓講師有的放矢的進行培訓。學生時代，升學要進行考試，這是所有人都經歷過得事情，但企業培訓化大錢請了名師講課，有哪家企業對員工進行培訓前的摸底調查。培訓前考核不是為了讓員工獲取聽講資格，而是讓講師明白學員的水平，針對需要的部分去講解。
工作輔導也是企業培訓常用的手段，師傅帶徒弟這是傳統的培養員工的手段，新員工入司培訓后，下市場第一階段都是由老員工進行工作輔導，事情是再做，但新員工是否真正學到了公司期望的技能了嗎？多數新員工成了老員工拜訪客戶的跟班，悟性高的也會有一點收獲，更多的浪費了時間。其實工作輔導是需要一定流程和系統支持的，麥當勞培訓的四大步驟：準備、呈現、試做、跟蹤，就為中小企業的工作輔導提供了很好的范例
