培訓不只是技術或腦力的表現，更注重如何最大限度地實現自己的潛能，將自我價值與企業需要更好地結合，通過工作也開發了自己。
《首席人才官》：企業培訓是一項長久性工作，從你服務的微軟公司來看，培訓在這些年里有沒有變化?由變化帶來的問題或思考是什么?
李延：我在外企做培訓17年，在微軟也有3年多時間了，從個人角度看，培訓有變的，也有沒變的，比如最初要有演講技巧培訓，到今天還是要有，所以這些比較核心、軟技能方面的培訓一直在持續。變的是純知識方面的培訓占整個培訓體系的比例越來越少了，網絡使得每一個人信息的給予都非常充分，以前我引進一門課很長時間不需要換，現在的培訓課程的知識點在網上很容易找到，一些理論、技巧大家多多少少都聽過，所以培訓部的人來提供這些還有多少新意，是值得思考的。
此外“90后”開始步入職場，這個年齡段的員工怎么培訓?他們是出生就被信息化的一代，老一套的培訓越來越不適合他們。
《首席人才官》： 也就是說， 培訓不再單純是知識的傳授了。
李延：對， 以前培訓比較重視給予員工提供知識技能，比如如何去做演講、如何銷售產品、增長技術經驗……現在培訓更注重怎么發揮員工的潛能，首先需要把員工看成是一個整體，這一整體包括個性、智力、頭腦、思維、情緒等方面，這些都和你的潛力相關。
很多時候一些絕對的壓力壓不倒人，但相對的壓力會把人壓垮，比如員工與經理的關系如何處理，員工與惡劣的經濟形勢、針對不同的客戶的不同需求等。比如常見的，中國的員工和其他國家的同事在溝通中往往出現問題，雙方距離遙遠，不了解彼此的性格，做事方法，文化上也有差異，靠郵件溝通時很容易產生誤解，這時需要有正確的溝通技能，人際洞察力，甚至通過更廣泛的渠道，比如加入個性分析，思維方法，化解情緒等方面的引導，全方位地在身，心，靈方面各方面去發展，這在以前是根本不可能提到的。另外培訓發展到現在，領導力教練、導師計劃都非常流行。
《首席人才官》：你剛才提到身、心、靈各方面的發展，怎么理解?
李延：員工在發展自己，實現自己的潛能時，了解自我，欣賞自我，運用自我是非常重要的。每個人的情況不同，成長的道路也不同。據我所知，很多公司高管層培訓，都會有一個自我認知的過程，我是一個什么樣的人，我的追求是什么，和別人打交道的方式是什么，我對別人的期待是什么樣的……從方方面面去分析觀察，再比如剛才所說的情緒管理，培訓中老師在講解情緒的種類后，會引導大家回憶觸發自己某種情緒時，自己面部表情及身體的變化，首先感知是哪種情緒，然后根據所學的知識作出回應。通過練習，有的人會發現自己的“自動駕駛模式”，比如經常憤怒或挫敗等，然后需要有的放矢地去開始改變。
《首席人才官》：微軟的培訓體系大致由哪幾方面構成?
李延：微軟的員工培訓圍繞公司的核心能力，我們把每個核心能力又分為四種不同的水平，比如在影響力模型里，以演講技能為例，你在影響他人的時候，能非常有邏輯的闡述自己的理論，但這只是達到了影響力模型的第一個級別。接下來還要根據不同聽眾的特點，或他們需要的溝通方式，員工要調整自己演講的策略，讓別人聽懂。但這也只是第二級別，影響力并不是口頭上的，要通過語言去影響別人，要有不同的策略，通過第三方去影響。第四個級別是對合作伙伴的影響方法，別人在做決策，你的影響力不是單一的。不同的要求，是大家把不同的需求應用到不同的領域。
在微軟還有一個“70-20-10”的原則，即7 0%靠在工作中學習，2 0%和同事去學，剩余的1 0%通過傳統意義上的教室培訓。
《首席人才官》：對于微軟來說，培訓的作用是什么?
李延：提升組織績效和員工核心能力、營造文化氛圍、雇主品牌宣傳等幾方面。所謂核心能力是能區別一個特別優秀業績和平庸業績最主要的因素，比如同樣會編程的兩個人，A有影響力，也具備跨部門溝通能力和自信，A就會比B做得更好。培訓就是發掘人在這些方面的能力。
《首席人才官》：中國企業通常也會提“讓員工與企業共同成長”這樣的話，但前提是這個“成長”是企業給員工設定好的，并非員工的自我成長。我想知道微軟在這方面怎么做?
李延：像剛才說到的，在工作中不但業績提高有培訓的支持，我們同時重視員工作為一個人的成長，重視潛力的開發。很多優秀的工程技術人員會成為優秀的領導者，也有很多工程師是公眾演講師。
作為員工，要明白自己想要什么、個人發展的最終目的是什么。我們說一個人發揮他的潛力，如果不是真正有熱情，他是不可能真正發揮自己長項的。最好的培訓是學習型組織《首席人才官》：在你看來，培訓有沒有一種最佳的表現形式?
李延：我認為營造自主學習的文化氛圍是一種好的表現形式，彼得?圣吉在上世紀9 0年代提出學習型組織概念，但很少有企業能做到。
《首席人才官》：也就是說，培訓的最高境界就是創建學習型組織?
李延：事實上，培訓并沒有最好或統一的標準，最好的也不一定是學習型組織，與企業發展階段匹配的培訓就是最好的培訓表現形式。
《首席人才官》： 培訓的表現形式越來越多樣化，微軟的員工怎么學習?
李延：剛才講的70/20/10就是員工學習的表現形式。很多的員工通過互聯網或虛擬社區能及時達到學習的目的，現在年輕的員工從小就擁有這種能力。
《首席人才官》：但在企業里很少有員工主動學習。
李延：這可能與企業的發展階段有關，比如企業在初創階段主要營造紀律與制度文化，通過制度管理員工。當企業進入發展期，員工實現自我管理，可以營造自主學習的文化氛圍時，需要經理去引導員工掌握自我管理的能力，這時的重點是員工需要清楚自己的職業發展理念，真正知道自己要什么，也就會有主動學習的意愿。
《首席人才官》：人力資源的作用是什么?
李延：員工是職業發展的責任者，經理是支持者，公司提供一個環境或資源，人力資源在這一環境里提供一些工具。員工自己要對自己的發展負責，同時經理也起重要作用。
《首席人才官》：你剛提到，培訓對雇主品牌也有幫助?
李延：是的，這可以通過幾方面理解，比如我們想要給員工或社會傳達的公司理念是我們要用技術改變世界，其實這也是在增強員工的影響力，員工也為此感到自豪。再比如有些企業將公司LOGO設計成綠色，對外宣揚時突出注重環保，這是企業的社會價值所在。這里有一個問題，就是對于公司的這些理念、文化，員工是不是都能理解?這就是培訓需要去做的，讓大家的思想統一，如何教會經理以講故事的方式讓新員工、客戶和社會理解公司文化、品牌以及發展理念。這也是文化建設的一部分。
