海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的思路,建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才機制,最大限度地激發(fā)每個人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓,“什么是對的,什么是錯的,什么該干,什么不該干”,這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容,這就是的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓,除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外,重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設,如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。
“下級素質(zhì)低不是你的責任,但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任!”對于集團內(nèi)各級管理人員,培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目,這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源,并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員,必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排,不授課則要被索賠,同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)、升遷輪崗,就是很好的體現(xiàn):部下的升遷,反應出部門經(jīng)理的工作效果,部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗;反之,部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性,海爾集團將培訓工作與緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核,劃分等級,等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起,促使單位負責人關心培訓,重視培訓。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說,是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡),當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現(xiàn)場進行案例剖析,針對案例中反映出的問題或模式,來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能,然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習,并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論,形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能,這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓,且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂危妹吭?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位,上至集團高層領導,下至車間一線操作工人,集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃,搭建了個性化發(fā)展的空間,提供了充分的培訓機會,并實行培訓與上崗資格相結(jié)合。
在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段(1984年-1992年),海爾集團只生產(chǎn)冰箱,且只有一到兩種型號,產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi),目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質(zhì)。