隨著國家經濟發展進入新常態，高等教育發展也進入了以全面深化改革為動力、提質增效的新常態階段。新常態下的大學管理層必須轉變理念、改變辦法，通過內部控制的建設，建立符合現代高等教育發展規律和要求的治理體系，為大學在轉型期的健康發展提供有力的制度保障。

內部控制建設“贏”在頂層設計。在內部控制體系的構建過程中，控制目標如何確定、組織架構如何搭建、重點控制領域如何確定、有效性如何保障、評價監督如何設計等一系列問題，都需要通過頂層設計來解決。只有從控制思想和方案的確定，到控制方法和措施的落實，再到監督和評價機制的建立，都有正確選擇的內部控制體系，才能最大限度地發揮作用，為大學事業的健康發展提供強有力的保障。

內部控制建設“本”在文化建設。內控文化包括三個層面的意義：一是“一把手”的重視程度。“一把手”對于內部控制的態度決定整個學校其他校領導和員工對待內部控制的態度，“一把手”高度重視、身體力行帶頭執行，內部控制運行狀況必然良好。二是管理人員的執行力度。內部控制的生命力在于執行，控制環節的每一名員工都必須對潛在的風險和漏洞有足夠的防控意識，循章辦事，嚴格執行內控規范。三是全體員工的參與程度。在全校員工中樹立現代管理理念，強化風險管理意識，提高內部控制參與的積極性，不僅能夠增強內部控制建立的原動力，而且能夠有效提高內部控制規范實施的有效性。

內部控制建設“立”在信息技術。內部控制在讓大學真正實現流程化、精細化管理的同時，也帶來了控制成本增加的問題。解決這一問題的唯一辦法是引入信息化手段，改變內部控制方式，也就是實現內部控制信息化，即運用現代信息技術手段，將經濟活動內部控制的主要流程、關鍵環節嵌入學校管理信息系統，減少或消除人為操縱因素，從而實現對經濟業務和與經濟業務相關事項風險的有效控制。

內部控制建設“推”在評價監督。大學內部控制的評價監督有兩層含義：一是評價，是指大學自行對自身內部控制建立和執行的有效性進行評價；二是監督，是指教育、財政、審計、紀檢監察等部門，對學校內部控制建立和實施情況進行的監督。通過對內部控制體系建立和執行的有效性開展監督檢查和評價，查找和發現內部控制體系中存在的問題、潛在的風險，據此提出改進建議并督促落實整改，一方面可以防范大學的經濟活動風險，及時堵塞管理漏洞；另一方面也有利于大學持續地完善內部控制體系，使內部控制在大學的內部管理中發揮更大的作用。（北京化工大學 譚天偉）