湖南師范大學資源與環(huán)境科學學院教授彭渤此前在自己的一篇博文中，專門對高校教師的“工分制”作了論述。在博文中，彭渤直言，“工分制”損毀了教師的勞動。
“教學是個良心活，科研也需要精益求精。把教學和科研都簡單量化成了‘工分’，一方面是對一些教師勞動的損毀，另一方面也導致了大學里的浮躁。教師難以靜心，教學、科研都為掙‘工分’而浮躁。”他說。
此外，“工分制”也在無形之中誘導了大學進行成本核算。而為了提高單個課時的酬金，教師會大量壓縮投入成本高的課程的教學課時，如實驗、野外實習等課程，這也直接影響教學質量。彭渤坦言：“在‘工分制’的模式下，要求大學選擇最好的教師上好每一門課，基本不可能實現。如此一來，學生便成了最直接的受害者。”
事實上，對于“工分制”的這種質疑早在多年前就已經出現。
比如在2010年，北京大學法學院就曾宣布績效工資分配方案，教師工資將按工作量分配。根據此方案，如果一名教授沒有在“核心刊物”發(fā)表論文，拿到的績效工資可能不如一名剛參加工作的行政人員。
而此方案剛一公布，便遭到學院多位教授的反對，反對者的主要意見是：“真正的學術水平與發(fā)表論文的數量以及與是否發(fā)表在所謂‘核心刊物’上毫無關系。”有校外學者更是針對此事直言，別把大學辦成養(yǎng)雞場，以為給了飼料就得下蛋。
“在高校管理的初級階段，高校內部各種機制尚不健全，用這種‘績效’方式加強管理是有必要的，但如果高校管理走上正軌，教師的責任心也慢慢加強以后，這種初級性質的管理還是否合適，是否應慢慢放開，給教師更多自主權，其實值得探討。”采訪中，陳建新說。
“獎優(yōu)”與“罰劣”
彭渤那篇抨擊高校“工分制”的博文，其實是有一定爭議性的。比如在博文的評論中，有人便指出：“大學里有這么多教師，且工作類別相差巨大，如果不用‘工分’，你有什么更好的評價和考核方法嗎?”彭渤對此的回答是：“我沒有資格提出評價意見和考核方法。這是管理者的事情。”
那么，管理者又該如何考慮這個問題呢?
幾年前，彭渤曾先后在澳大利亞和丹麥學習和工作多年。他發(fā)現在國外高校，一個崗位是有一份相對固定的收入的。教師在某個崗位就要履行崗位規(guī)定的權利和義務，高校則有義務對其工資進行保障。如果教師沒有履行好自己的職責，高校可以通過規(guī)定程序對其解聘。
“概括地說，我們的制度是一種簡單數量化的‘獎優(yōu)’，即‘多勞多得’，而國外高校通行的則是在嚴格制度保障下的‘罰劣’。相對而言，國外的制度可以保障教學科研人員在‘不偷懶’的前提下，有一個安心工作的大環(huán)境。”彭渤說。
事實上，這種“罰劣”的制度有些類似于上世紀八九十年代，國內高校曾普遍實行的“固定工資制”。正是站在這個角度上，馮大誠坦言，很多高校目前在采用的“工分制”其實是一種歷史的倒退。
“縱觀世界各國高校，將教師工資與工作‘績效’簡單掛鉤的可能也只有我們。”馮大誠說，這種模式說到底，其實就是企業(yè)管理中的“泰勒制”模式。這種誕生于上世紀初的管理模式，便是通過差別計件工資的形式，調動工人積極性，從而提高每個單位勞動的產量。
“需要注意的是，‘泰勒制’模式只適合管理簡單勞動狀態(tài)，而高校教學和科研是件極其復雜的工作，這種模式怎么可能適合呢?”馮大誠說。
被管理者需得到尊重
雖然建議國內高校向西方學習，但對于“罰劣”制度能否真的在國內落地生根，彭渤很是懷疑。
“我們在行政管理層面還有太多的問題需要解決，而之前很多好的改革最終也都不了了之。這說明在推動改革方面，我們首先要做的是管理者的自我改革。”他說。
從2008年開始，身為全國政協委員的南京大學地理與海洋科學學院教授高抒，已經連續(xù)7年在全國兩會上提交有關高校薪資改革的建議和提案。在他看來，在包括薪資在內的高校管理層面，我們的管理者其實缺乏對被管理者的尊重。
“每個員工在機構中的位置和作用不同，所以用一刀切的方式肯定是不公正的。”高抒說，而在不當的指標下，人們感受到的壓力不同，有些人必定是受害者，另一些人則會采用蒙混過關的方法應對。“你要求數量，我就降低質量標準，乃至弄虛作假。”對此，管理層又可以嚴查每個人、抓“不當學術行為典型”來應對。如此，管理者和被管理者之間形成惡性循環(huán)，產出好成果的可能性就越來越下降了。“不幸的是，這種狀況正是我們許多機構的常態(tài)。”
那么如何才能避免這種循環(huán)呢?他給出的意見也是向西方學習。
“西方國家的管理是值得借鑒的。”高抒表示，管理的目的是鼓勵樹立科學信仰、人們努力工作，所以首先要尊重被管理者，不能把他們當敵人或者破壞者。“管理者應有的基本假設是員工上崗之日是勝任其工作的，而工作合同又是協商的結果，因此是否勝任只要對照合同比對就可以了。換言之，考核指標應是員工本人同意的而非強加的，而考核成績是根據員工的進步程度來決定的，與其他員工的作為無關。
“對于某個員工，如果當年業(yè)績與其前三年的工作對比有顯著進步，則可以晉升工資級別，如果不明顯，則工資不變，如果有退步，則可考慮其是否勝任。這樣，每位員工都知道，努力工作就可能晉升，這種非‘一刀切’的鼓勵方式才是一種正面激勵。遺憾的是，我們現在恰恰缺乏這種機制。”高抒說。
