工齡工資該不該發(fā)？工齡工資只是工資組成的一部分，工齡工資的激勵在薪酬中一般不會把他設太高。因為工齡工資是有剛性的，工齡工資的主要作用是對于常年服務公司的員工的一種獎勵，是公司穩(wěn)定員工隊伍的一個方面，因為任何一個公司都希望自己的員工常年服務于公司，并不希望員工進行頻繁跳槽。但是在工齡工資到底對于一個公司的員工服務年限有多大的作用倒是一個問題，工齡工資的多少是制定的關鍵，而非工齡劃分，分段也沒有標準，比如有的公司對于員工是采用5年一分，而且沒有工齡工資，而是采用劍盾戒指的方式予以獎勵，對于一個公司的程序員看重的貢獻是通過年限增長來取得榮譽。工齡也沒有標準，現(xiàn)在很多企業(yè)都不太強調工齡工資，都希望通過績效工資來調節(jié)員工的忠誠度與積極性，工齡工資只占工資很小很小一部分了。

一、發(fā)與不發(fā)的兩種觀點并存

就支持不發(fā)工齡工資的來說，他們認為工齡工資在工資總額中所占比例有限，激勵作用也有限，同時有了工齡工資之后，新老員工之間會形成差異，同樣的工作，老員工會拿更多的工資，新員工感到不公平，損傷他們的積極性。而且企業(yè)更應該“按功行賞”而不是“按工齡長短取酬”。

但支持發(fā)放工齡工資的一方認為，很多企業(yè)中都設置有工齡工資一項。設置工齡工資有眾多原因，一方面可以在一定程度上抑制員工的流失率，尤其是留住公司的老員工，他們是公司寶貴的財富，通過工齡工資可以調動他們的積極性，同時工齡工資也是對多年來為公司服務的員工的一種感謝。

二、激勵性才是問題的核心

企業(yè)的管理者也會經(jīng)常提出的這些問題，秦超老師個人的觀點是：工齡工資是否發(fā)放要根據(jù)企業(yè)的情況而定，是否設計工資的重點不應該是根據(jù)簡單的目的論，而是看它是否起到了激勵作用。薪酬的關鍵作用之一就是激勵員工，如果我們把問題的焦點圍繞在這一核心上，我們面前就豁然開朗了。

1. 兩種不同類型的企業(yè)采用不同的設計原則：

第一類企業(yè)很像以前的國企性質，秦老師在以往的薪酬咨詢中面對的如：zsy企業(yè)、rljt公司、zgyc等企業(yè)、人才流動率低。即使流動，也多在國企之間，因此在商業(yè)社會的今天類似此類公司工齡設計意義不大，企業(yè)本該將一潭死水激活，沒有設計工齡工資員工同樣不會因此而流失。起不到多少激勵作用反而還會帶來一些弊端，設計工齡工資弊大于利。

第二類企業(yè)是在人才多元化的現(xiàn)代企業(yè)，秦老師在薪酬咨詢中面對的廣大現(xiàn)代化商業(yè)企業(yè)，特別是高精尖、知識密集型企業(yè)等，人才流動頻率也高了起來，因此這些企業(yè)的工齡工資就起到了一定的激勵作用，設計工齡工資利大于弊。

但是實際在咨詢的這些企業(yè)中了解到，第一類本不該設計工齡工資的企業(yè)反而基本上都有工齡工資，而第二類應該設計工齡工資來激勵員工的企業(yè)，反而沒有工齡工資的設計。下面我們就具體分析一下工齡工資該不該發(fā)放的原則。

2. 工齡工資在第一類企業(yè)的設計原則

從薪酬管理的整體設計上來看，其的目的讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設計，每年加一定的金額，以示對員工長期服務的肯定。如果是針對上邊第一類企業(yè)，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經(jīng)獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。反而會造成哪些做出貢獻，但是工齡偏短員工的不平衡。導致企業(yè)最后留下來的是一些“老弱病殘”，而對哪些做的好的員工是一種傷害，紛紛離開。這一觀點可以從我的另一篇《先舉鞭子先喂草》文章中得到具體啟示。

并且員工到新的企業(yè)工作，其貢獻由零開始。隨著對企業(yè)情況的不斷熟悉和各項業(yè)務的逐漸精通，貢獻不斷增大，并在一定時候達到巔峰。員工在一個企業(yè)工作較長時間后，其創(chuàng)造力、能動性等會有所削弱，加之個人工資的總額不斷提高，員工對企業(yè)的邊際貢獻相對逐漸減少。因而，企業(yè)按同一標準分配工齡工資不盡公平。

因此，此類公司，不如考慮，對于長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)。

3. 工齡工資在第二類企業(yè)的設計原則

對于現(xiàn)代化體質的公司，特別是在知識密集型行業(yè)或企業(yè)，如：設計、咨詢、財務、律師等行業(yè)員工的流動性極大，并且員工就是直接創(chuàng)造企業(yè)競爭力的核心競爭價值。員工是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)應把員工的流動率控制在適度范圍內。員工在新單位工作最初一段期間內屬于職業(yè)不穩(wěn)定期，很容易跳槽，故應設計一定時期的工齡工資起拿年限。如果員工在設定時間內跳槽，企業(yè)會相應減少部分工齡工資的支出。而員工在企業(yè)工作滿了設定的時間后跳槽，就不能享受到工齡工資的快速增長，成為員工跳槽的成本之一。 另外，如果員工的企業(yè)工齡較長，若員工跳槽到其他單位，原來的企業(yè)內工齡工資就沒有了，在新單位一切從零開始，也成為員工的跳槽成本。

三、 薪酬體系科學設計才是根本

很多企業(yè)中，由工齡工資引出的一些常見問題有。

很多支持發(fā)放工齡的人認為：剛來的員工和干了很長時間的老員工同崗位工資拿的一樣多。辛辛苦苦干了這么長時間，企業(yè)就應該有說法。在企業(yè)中工作時間不短了，新人都晉升了，覺得自己沒盼頭等。

很多支持發(fā)放工齡的人認為：員工“論資排輩”，不考慮其在企業(yè)中的崗位價值。企業(yè)元老思想僵化，坐在自己的位子上睡大覺，不思進取等。

其實以上的問題，反應的表面上看是工齡工資的問題，其實問題的核心是沒有一整套科學的薪酬體系設計才是根本

比如崗位價值評估就是解決企業(yè)員工“論資排輩”問題，根據(jù)崗位價值來評估出該崗位的價值，而不是誰老誰拿得就多。

寬帶式薪酬，是解決企業(yè)同崗位，的工資差距。同崗可以不同薪，新老員工根據(jù)績效考核得分來設定不同的工資級別，跟誰在企業(yè)工作的時間長短沒關系。

設計不同的職等結合績效考核，就解決了員工晉升與淘汰的問題。工作年限和晉升沒有必然聯(lián)系，而是為企業(yè)做出的貢獻來決定人員的升降。

因此，在企業(yè)中很多由工作年限引發(fā)出來的工齡工資問題，其實是薪酬體系建設不健全所導致。工齡工資所起到的作用面對整體薪酬結構其實是微乎其微的。多年咨詢的經(jīng)歷也告訴我們，就算是設計了工齡工資，對于那些市場稀缺或優(yōu)秀人才，這幾個工齡工資對他們沒有任何的制約能力。因此，設計企業(yè)科學、規(guī)范、公平、實用的薪酬體系才是核心。