隨著云組織(無邊界組織)的盛行，人才活動邊界越來越大，企業對于人才的要求也越來越高，由此，傳統人才培養的理念也產生了很大變化。人才培養系統被要求升級為一個全面的“支持系統”，即企業需要建立一個超級后臺，能夠在員工面臨任何業務時提供快速的知識供給和能力訓練。事實上，不少企業正是這樣做的。但是，這樣的趨勢卻讓培訓模塊的HR們不安，強大如斯的云端后臺，不會革了自己的命嗎?幾個國內著名企業大學的校長在看到了此文后，也問過我這個問題。
我給出的答案是：超級后臺可以取代培訓的一些低價值工作，但超級后臺的運轉卻離不開“升級后的培訓”。換句話說，培訓也應該有時代的新解讀。
云端技術優化知識管理
日本頂級知識管理大師野中郁次郎(IkujiroNonaka)提倡把知識作為解釋公司行為的基本單位。在他看來，知識是一種多元的概念，涉及到信仰、承諾與行為等。事實上，我們提到的知識、能力，甚至價值觀，在野中郁次郎的體系中都是知識。
他在研究日本企業如何獲得成功的基礎上，于1995年和同事竹內廣孝(Hirotaka Takeuchi)發表了《知識創新公司》一書，奠定了現代知識管理研究的基礎。書中提出了知識螺旋上升的SECI模型：企業的知識是以個體難以言明、未經編碼的隱性知識(Tacit knowledge)為起點，經過人對人的社會化(Socialization)交流進行傳遞;再通過編碼外化(Externalization)形成可大規模傳播的顯性知識(Explicit knowledge);而后，再將碎片化的顯性知識組合化(Combination)為系統的知識;最終，這些系統的知識內化(Internalization)為員工自己的隱性知識。他們強調，這一個循環過程不是僅僅在個體層面，也會逐漸“螺旋上升”到團隊，組織的層面。而當經過一系列傳遞、整合、優化的組織知識被員工內化于心后，就形成了強大的組織能力。其實，仔細品味就不難發現，云端后臺的玩法是和這一模型的主張高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工(或團隊、組織)將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優化知識，形成一個系統;從顯性知識到隱性知識的內化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。
再進一步看，知識在組織內的這種螺旋上升軌跡一直都沒有改變，改變的，只是互聯網技術讓這種螺旋上升變得更有效率。主要體現在以下三個方面：
外化——知識上傳階段。在互聯網技術廣泛運用之前，將隱性知識編碼為顯性知識的過程有著極大的變數，不同的員工(團隊、組織)外化隱性知識的能力不同、意愿不同，效果也不同。而現在，上傳企業云端的知識必然有一個模板，詞條會分級，詞條關系會有梳理，重復的詞條會被合并，而要完成上傳，就必然按照這個模板的要求進行。可以說，這個模板統一了公司的管理語言，并讓大家按照一定的規范來發展知識體系。
組合化——知識整理階段。在互聯網技術廣泛運用以前，將碎片化的顯性知識進行組合化需要借助各種的形式的文檔傳遞、會議、資料整理小組……而現在，所有整合顯性知識的行為都可以在互聯網搭建的維基平臺上實現，大家可以在平臺上實現交流和碰撞。結合前一個上傳知識的步驟，這相當于建立了一個企業內部的維基百科。
內化——知識下載階段。在互聯網技術廣泛運用之前，企業內部對于知識的獲取需要接觸到散落在組織內部各處的資料，這些資料盡管已經體系化，但無法以整齊有序的形式出現，也許是包裹在某個案例中，也許是在某個方案中……形式各不相同。但云端技術卻可以讓員工(團隊、組織)實現知識的高效調用，或是路徑查找，或是關鍵詞查找，甚至可以是社交推送(由技術大拿在社交圈直接推送過來)。
用培訓來制造“場”
我們可以看看，云端的超級后臺取代了什么。
第一，取代了大部分培訓內容的調研工作。傳統培訓內容基于勝任力，基于崗位，基于績效，通過這三類分析，一是可以獲得培訓的內容，二是可以分析出培訓的需求。但是，培訓內容最終會沉淀為知識(我們定義的，包括行為模板的廣義知識)，另外，云端技術使得員工(團隊、組織)可以自由調用知識，需求分析變得不重要。
第二，取代了大部分培訓內容的梳理工作。傳統操作是，當培訓管理部門明確了培訓的內容，就會進行體系化的梳理，加以合適的形式，開發出課程。但云端技術是在知識上傳時就實現整理，整個體系就是整整齊齊的“干貨”，而且還是組織內統一的管理語言。
第三，取代了大部分培訓內容的教學工作。傳統操作是，培訓部門開發出了課程，要自己組織實施。但這個過程實際上非常痛苦，因為，學必須要提取培訓需求上的“交集”，但在組織越來越表現出無邊界特征時，每個人的需求都是高度個性化的。所以，你會看到現在培訓部門組織的課程越來越不受待見。有了超級后臺，學習是自己的事情，自助選擇就可以實現高度定制化。
有了云端技術打造的超級后臺，傳統的培訓工作大多被取代了。但是，人與云端的交流(上傳、下載知識)或者人與人在線上實現的交流(共同維基)真的可以取代線下的交流嗎?
野中郁次郎的知識管理體系中，Ba是一個重要的部分，這來源于日本的一個哲學詞匯，既是指物理的場所，如辦公室、會議室等，又是指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等。這個習慣被國內翻譯為“場”的詞匯，被野中定義為“知識共享、創造和利用的環境”。他進一步指出，知識的社會化、外化、組合化和內化對應了源發場(Originating Ba)、對話場(Dialoguing Ba)、系統場(Systemizing Ba)和實踐場(Exercising Ba)。也就是說，這些不同的“場”是知識能否實現有效傳遞、整合、優化，并最終形成組織能力的基礎。
所以，培訓職能不再是傳遞知識本身，而變成了制造出“場”來加速知識的傳遞。在超級后臺的模式下，培訓工作并不會被“刪除”，反而會出現升級。主要有兩點理由：
其一，線下傳遞知識上的效率一定不會高于線上，但是，人與人之間的面對面交流卻更加直觀，更加感性，更能夠激發雙方的思考。這種線下深度社交的“紅利”是線上無法給予的。好比你在線上購物，永遠無法體會在線下購物那種“體驗感”。
其二，無論企業建立了多么強大的超級后臺，仍然需要一定的形式讓員工將后臺上的知識和能力模板“內化”為自己的一部分。道理很簡單，云端的內容(知識和能力模板)大多不可能直接遷移到工作情境中，始終需要“人”來運用。
培訓的痛點與進化
我早就提出過一個觀點，培訓部門或企業大學的未來應該是知識管理部門，他們不應該盯住如何培養人，而是應該盯住如何管理知識。有人才不一定有組織能力，但有組織知識一定有組織能力。
當前，在很多企業，培訓實際上已經舉步維艱，內容難以捕捉，教學形式陳舊，效果難以對接實踐……但是，大多的HR仍然習慣就培訓來談培訓，他們發現了上述問題，但沒有觸及到根源——培訓的功能已經不同了，不是要培訓人才，而是要制造“場”。
還好，一部分先鋒HR們似乎感知到了用戶的痛點，開始推動培訓進化。主要有兩大趨勢：
其一，制造對話場和系統場。
當前，知識高速迭代，只有極少數課程能夠由一個知識權威來教學，而且能進行這種教學的都必然是最頂尖的培訓講師，價格不菲。而達不到這種要求的講師，有幾種歸宿：繼續做雞血培訓的講師，將被微信、微博上的心靈雞湯取代;進行基礎教學(如員工職業化課程)的講師，將被外部云端上的視頻取代，僅僅存在的，價格也會被殺至底線，甚至底線以下。
這種形勢下，除了請到頂級講師，制造對話場和系統場，借助學員之間的相互刺激來進行知識迭代是最有效的辦法。攜程大學將他們要探索的業務領域都包裝成微課題，通過跨部門“行動學習”來解決，學員的跨界使得行動學習團隊內創意十足，學員相互刺激、進步神速。另外，越來越火的“私人董事會”和“管理工作坊”實際上也是在利用組員之間的相互啟發來傳遞知識。前者由總裁教練發動企業主相互討論、啟發;后者由優秀的咨詢師帶領企業管理層一起分析、討論尋找咨詢的解決方案。這些形式的互動后，如果能夠將知識上傳到云端，自然是做強超級后臺的有效支持。
其二，制造實踐場。
培訓工作以前的痛點一直是不能直接對接實踐，但不能在實踐中檢驗的知識就不會被內化，不能沉淀為組織的記憶。簡單說，就是知識不用記不住。那么，培訓工作就需要制造“實踐場”。所以，“企業劇場”這種培訓模式才會受到熱捧，這種模式用云端上的“關鍵情境”進行組合，模擬出不同的員工角色需要經歷的工作情境，并且還在這一過程中加入了基于云端的行動學習，讓學員運用云端的已有知識去探索新的領域，發現新的知識。
這里需要強調的是，行動學習并不完全是一個實踐場，雖然讓學員投入到利用知識分析問題的項目中，但由于這種實踐更多是一種虛擬的嘗試，學員并未進入實踐的狀態，內化知識的效果并不一定足夠好。所以，我在為企業進行行動學習項目的指導時，往往建議他們加入一個“實踐對話”的環節，即將成果報告向實踐部門匯報，共同商量出落地方案，并一起推動實施。
