華為在新員工培訓方面做到了榜樣性的作用，尤其是它的“721培訓法則”，它認為70%的能力提升來自于實踐，20%的能力來自于導師幫助，10%的能力來自于課堂學習。

這一培訓法則的確立，是華為根據各方面變化做出的調整，并據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調“實踐出真知”，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實干。

這是我們很多企業需要學習的地方。其中有三大思考點可以通過學習華為來增強企業在新員工培訓方面的能力：

一、對新員工的培訓，可以劃分為三個階段：

入職前的引導培訓，入職時的集中培訓，入職后的實踐培訓。實踐培訓是三個階段的重點。比如說，在新員工入職后，對他們進行為期一周的集中培訓，培訓的內容側重企業有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說，作為一個新人，應該對企業了解些什么，應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定，應該清楚自己作為企業一員的基本行為規范，等等。

在集中培訓結束后，會針對新員工的工作崗位安排，進行有針對性的實踐培訓。讓他們掌握運行流程、工作方法等。新員工全部在導師的帶領下，在一線進行實踐，在實戰中掌握知識、提高自己。

以上三個階段的培訓，相信很多民企除了第一階段沒做之外，其他兩兩個階段都在做。第一階段借鑒華為做法并不難，第二階段的培訓盡量縮短時間，難的可能是第三個階段的培訓，可根據自己企業情況進行斟酌。

二、實行“導師制”

對導師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可企業文化，這樣的人才有資格單位導師。同時規定，導師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

而相應的對導師有相應的激勵政策：一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔;二是給予導師補貼;三是開展年度“優秀導師”評選活動，以及導師和新員工的“一對紅”評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。

導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

三、與利益掛鉤

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?采取的辦法是推行任職資格制度，并進行嚴格的考核，從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。任職資格制度的實施，較好地發揮了四個方面的作用：一是鏡子的作用，照出自己的問題;二是尺子的作用，量出與標準的差距;三是梯子的作用，知道自己該往什么方向發展和努力;四是駕照的作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。

除了任職資格制度之外，還應通過嚴格的績效考核，運用薪酬分配這個重要手段，通過這樣的方式，來識別最優秀的人，給他們更多的資源、機會、薪酬和股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。