很多企業都在做人力資源管理培訓資源，但當被問到為何要進行人力資源管理培訓資源時，很少有人能想明白。在大部分HR看來，人力資源管理培訓資源就是為了把員工分為三六九等，便于發扣獎金，甚至有人認為：人力資源管理培訓資源的核心價值就是為了讓大家的績效正態分布。

作為人力資源管理培訓從業者，這是你的認知還是企業中老板的認知?要知道，事實上，沒有一個老板希望扣員工的錢，他們最大的愿望是達成企業經營目標!

所以說，做績效的目的絕對不是為了發錢和扣錢，其目的更多的是通過人力資源管理培訓資源，找到員工與組織要求間的差異，從而輔以有效的干預措施，以達到績效改善的目的。只有這樣做，員工才認可，業務經理才支持，老板才歡喜!

人力資源管理培訓的價值是什么

當然，改善員工績效的方法非常多，如：師帶徒、輪崗等，而最常用的即為培訓。因為彌補差異時，首先要做的是讓大家認知到差異，而達成認知的最有效方法之一即為培訓。所以，幾乎各企業都在做培訓，且大家都運用培訓結果的四級評估，即：第一級評估為反應性評估(憑員工的感覺來評估培訓效果);第二級為知識性評估(通過測評手段，了解員工是否學會了);第三級為行為性評估(從工作中看員工是否會應用了);第四級是結果性評估(培訓的效果是否真正達到了節約成本或提升收入)。

但現實中，很難做到后兩級評估。因為在做需求分析時就沒有明確到底應該評估到哪一層，以及到底需要什么樣的配套措施以便推進。于是，出現了這樣的現象，大多數企業都在做一級評估，即反應層評估，評估后發現分數很高，以為達成了培訓效果，但現實中又發現并沒有真正達成工作效果的提升。企業中的管理者自然開始大呼，培訓無用!

真的如此嗎?為何西方發達國家會把培訓作為一個非常關鍵的員工發展助推器，而我們卻沒有達成這樣的目標?難道是業務領導及老板要求得高嗎?仔細想想，其實不然，核心問題在于，我們沒有真正找到培訓的需求，即績效差異，這是人力資源管理培訓中的問題所在。

在人力資源管理培訓中如何尋找績效差異

案例：

A企業有一名員工，從事總裁秘書等相關工作，其核心職責是幫助總裁安排日常行程，參與會議并負責會議紀要，傳送需總裁簽批的文件，接待客人等。年度考核后，發現該員工的工作中，完成不好的是會議紀要!于是，總裁提出，需要送該員工去參加寫作類的培訓。

那么，這個秘書需要這樣的人力資源管理培訓嗎?其實這里面有三個核心關鍵點：第一，員工的工作要求與結果間有差距嗎?在這個小案例中，已經通過績效考核找出了該員工的差距，即會議紀要的撰寫能力不足;第二，導致這個差距的核心因素是什么?經了解，發現總裁所召開的會議基本上都是公司經營管理類會議，而該員工僅有一年工作經驗，雖然工作熱情極高，但不懂管理和經營，無法理解會議精神，于是，紀要的撰寫如流水賬，無重點可言;第三，這樣的差距是否能通過培訓解決?經分析，經營和管理尤其是針對本公司的業務，需要大量的業務實踐，僅進行培訓，很難扭轉目前的局面。

如果想改善這位秘書的績效，建議將其進行輪崗，但短期內不能達成總裁目標。當然，不排除經過了解，該員工未能寫好會議紀要的核心因素是寫作能力一般，且不清楚會議紀要的基本格式及要求，這樣的問題通過培訓原則上可以起到一定的作用。

經過以上三點的分析，相信大家可以明確感受到，人力資源管理培訓中績效改善的核心是找到標準與現狀間的差異，并厘清通過何種方式能夠彌補，無頭蒼蠅式的亂撞，定不會有好的效果。

假設以上案例中，該員工的核心問題是寫作能力一般，且不清楚紀要格式，企業對其進行了培訓。但隨后發現一個問題，即學習后的三個月中，該員工的會議記錄并沒有太多的改善。

問題出在哪兒呢?

很多人認為：人力資源管理培訓課程進行完，一切就結束了，事實上并非如此。員工接受完培訓后，企業需要對其進行一個考核，即了解其是否掌握了所學的知識。但這還不夠，接下來要讓員工進行實際操作，即現場撰寫會議紀要，以測試其是否真正掌握了學習的內容。那么，如果確實掌握了，是不是就結束了?還沒有，因為會不代表一定會應用到工作中。如果該員工回到工作崗位上去，沒有領導的督促、支持，以及明確要求，也往往又會回到老路上去。因為人都不愿意變化，打破習慣會讓人感到痛苦。所以要想真正的改善行為，需要外力(如：管理者、周邊人員、培訓部等)的干預，只有這樣才能夠真正達成績效的改善。