每年一到“金三銀四”的跳槽旺季，不少企業都會為人員的流失尤其是接受企業培訓之后員工的流失而叫苦不迭：好不容易百里挑一的“千里馬”，耗費大量資源進行栽培、鍛煉之后，還沒跑多遠，就另行“擇木而棲”了。留住人才是否已變得不可預測?其實，從整個人力資源管理系統的角度而言，招聘只是人才儲備的開端，找到合適的人才以后，企業還要多花心思留住人才，要讓人才充分發揮潛能，為企業持久地創造價值。
德魯克(peter drucker)曾經引用一位記者的話：“天主教會作為最成功的機構，其驚人之處就在于它總能在最糟糕的人當中獲得最優秀的管理者。”這道出了一個簡單卻常被忽略的答案——優秀的企業往往能使其成員的職業素質得到充分的提升，從而保有其堅持工作的態度與連續創造價值的能力。
持續有序地發展員工的素養技能，需通過把握以下三個關鍵時機來實現：
一、起步階段
新人之所以區別于舊人，不外乎兩點：1、對工作的不熟練;2、對團隊的不熟悉。更多的情況是二者兼而有之。
因此，快速適應工作與融入團隊是一個新員工最重要的兩項工作內容，兩者相輔相成，缺一不可。在基礎的崗前培訓之后，企業要讓新員工盡快投入到具體的工作，安排他們與團隊成員進行交流與分享，加深他們對企業文化、組織架構、崗位職責的理解，幫助他們快速建立自信與集體感。
寶潔公司在新人培養的過程中就有獨特且行之有效的一套方法。寶潔是最早推行“早期責任”制度的跨國企業，從新員工加入公司起，就讓他們承擔起團隊中部分的責任，幫助他們迅速進入工作狀態。團隊成員認可他們的同時，他們也在建立對新身份的認同感。
在融入團隊與適應工作兩項任務中，切忌出現揚此貶彼的情況。筆者觀察到一家小型企業的老板，對于某個新人特別看重，于是破格讓其承擔比大部分同級員工更為重要的項目。本以為此做法既可以培養新人，又能在團隊里引起良性競爭。事與愿違的是，新人覺得目標過高難以完成，團隊里其他同事紛紛抱怨不公平，亦不愿意協助新人。此做法雖然在某程度上激勵了新人，卻使新人難以融入團隊，既減弱組織協作效率，又降低士氣。正如營銷專家泰斯默(jack tesmer)提出，企業急需解決的其中一個核心問題是：在組織系統中如何通過每個人的努力建立起協作關系，員工的組織發展都應該以此為前提。
二、邁步階段
一個有潛質的新員工通過了適應工作和融入團隊的考驗后，必然希望承擔更多的責任，并獲得更大的提升空間。從此時開始，企業與員工將會進入一個持續時間不定的“蜜月期”。把這個時段盡可能地延長，對留住人才有決定性的作用。如何使甜蜜延長呢?關鍵在于員工職業素養的提升。
什么是職業素養?
寶潔公司研究發現，為了使員工適合公司各種不同的崗位，所需的技能即定義為該員工的職業素養，具體由三方面構成：基礎素養、管理素養和專業素養。
基礎素養指員工應具備的良好的商業習慣，并且對基本的商業知識有所了解。企業一般在員工新入職的時候給予集中式的培訓，并在日后的工作中不斷指導和強化。
管理素養關注于使員工掌握與崗位相關的管理技能，需要通過上級經理的輔導與管理經驗的積累培養而成，使員工成長為職業化和正規化的職場人士。
專業素養指員工為完成崗位相關項目任務所需掌握的專業技能，內容因崗位而異。在這個方面，需要公司為每一位新員工制定個人的培訓和職業發展計劃。上級經理針對與員工職業發展路徑相關聯、有針對性的專業素養點，定期與員工進行總結回顧。這一做法將定向培養與日常工作實踐結合在一起，使員工成為部門里某個領域的專家能手。人比較排斥帶有不確定性的情況，轉而追求相對穩定的狀態，這是由人類的天性決定的。如果一家企業讓員工關于自身的職業發展感覺到不確定性，那相當于在迫使員工離開。
通過這種培養方式，企業要做的事就很清楚了——每達成一個目標獲得的素養與的職業規劃預期同步。簡單而言，就是胡蘿卜加大棒，一方面鼓勵優質完成短期目標，一方面提出切合下一個職業境界的長期目標，完成從人力資源到人力資本的過渡。
三、穩步階段
經過一段時間的職業發展，新人成舊人，不可避免會遇到不同的瓶頸期。簡單地歸納起來，不外乎以下三類問題。以下三種瓶頸最為常見：
職位的升遷瓶頸。
企業不僅需要幫助員工建立一個清晰的職業發展路徑，以及具體的工作發展計劃，當員工較好地達成階段性目標后，企業還需要實踐之前的承諾，讓剛好渡過蜜月期的員工進入一個高級別的新的崗位，重新做一次類新人的組織進化。
個人職業發展空間的瓶頸。
企業在明確工作方向與職業發展方向后，需畫出更大的餅，進一步給出更長遠的職業規劃，甚至讓員工參與到公司的決策中，給予其部門決策的表決及優化流程的權利。
薪資與福利等軟需求提升的瓶頸。
除了沿用固有的薪酬績效體系以外，企業可以引入現在逐漸盛行的期權激勵機制，一方面留住核心員工，一方面持續激勵員工創造高于自身現有水平的附加價值，再次是為企業與關鍵員工建立雙贏的橋梁。解決了這三類問題，基本上就能把大部分員工穩定下來。
