從我國中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價的培養(yǎng)手段，比如過去我國國營企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應(yīng)用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務(wù)全部寄托在培訓或企業(yè)大學上，這無疑是舍近求遠。目前國內(nèi)中小企業(yè)培訓中依舊存在著很多問題，從目前國內(nèi)企業(yè)培訓的實踐來看，企業(yè)的培訓通常會陷入兩大誤區(qū)：

第一，將企業(yè)培訓等同于社會培訓

國內(nèi)許多企業(yè)在實施培訓時，常常在簡單需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應(yīng)的培訓師到企業(yè)進行培訓。或者是趕潮流，社會上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓，根本不管企業(yè)是否需要。

這類培訓的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進行針對性開發(fā)，這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程;而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。

第二，以“訓”代“養(yǎng)”

將培訓等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。培訓僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業(yè)的領(lǐng)導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。

他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”。基于這種認知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。

甚至于許多企業(yè)的培訓部門，實際上就是把企業(yè)培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養(yǎng)機制的建立及運行轉(zhuǎn)變;而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉(zhuǎn)變。

那么如何改變這些誤區(qū)，讓企業(yè)培訓走上正軌，其中可以從三方面入手：

第一，基于勝任能力，結(jié)合個人能力素質(zhì)評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養(yǎng)計劃。

第二，基于知識共享;企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識和標準，進而在內(nèi)部員工間實現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學習方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。

第三，基于制度體系。對于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓體系的運轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓的組織制度等。

對于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應(yīng)從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓為主的培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)向以知識共享為基本內(nèi)容，以在崗培訓為主的培養(yǎng)方式。對它們而言，構(gòu)建企業(yè)知識管理中心，建立一套切實的人才培養(yǎng)機制比成立企業(yè)大學更加現(xiàn)實、有效。企業(yè)領(lǐng)導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業(yè)事大。