21世紀知識經(jīng)濟的興起和激烈競爭的來臨，企業(yè)之間實力競爭，最終體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭。而教育培訓是開發(fā)人力資源最有效的基本手段，所以，現(xiàn)代企業(yè)都應該在更新觀念和明確目標的前提下，構建有效的企業(yè)員工培訓系統(tǒng)，不斷加強和改善企業(yè)人力資源培訓工作，以取得人力資源上的優(yōu)勢，確保市場競爭中的有利地位。但往往在企業(yè)管理層看來，為員工的教育培訓付出的成本甚為高昂，效果卻相當微弱，問題出在沒有真正建立符合企業(yè)發(fā)展需要的、行之有效的企業(yè)人力資源培訓管理模式。

1、對培訓投入較少

企業(yè)對人力資源的開發(fā)只是簡單培訓，應付當前需要。加之，培訓對企業(yè)的產(chǎn)出影響不很直接，所以，一般而言，企業(yè)對于培訓往往不夠重視，不愿做過多的投入。在西方發(fā)達國家，企業(yè)要將總收入的1.5-3%用于員工培訓，而中國則是職工工資總額的1.5%用于培訓。而且，就是這一點計劃投入還被經(jīng)常挪用或成為企業(yè)*個人買文憑的儲備金。投入不足，不重視，主觀上將培訓機會作為賞賜，這是中國企業(yè)的通病。

2、培訓存在盲目性

培訓工作缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，培訓中存在一定的盲目性。多數(shù)企業(yè)人力資源培訓內(nèi)容僅停留在簡單的技能培訓上，多以應急式的業(yè)務培訓為主。培訓方式也很單一，主要采用課堂教學法。培訓項目制定不規(guī)范，很少做到全面、準確地從素質(zhì)要求、知識結(jié)構、能力出發(fā)來制定培訓需求。另外培訓時效性差，不能緊跟形勢的變化來合理安排培訓計劃。因而，往往不能充分調(diào)動員工培訓的積極性，難以收到預期理想的效果。

3、未從戰(zhàn)略角度對待和實施員工培訓

中國一些企業(yè)人力資源培訓工作只是一種點綴，培訓機構是企業(yè)的"花瓶"，有些企業(yè)甚至認為，沒有培訓中心的若干人，企業(yè)的工資、獎金、福利開支還小些，日子還好過些。這種短視的眼光將來肯定要吃虧。大多數(shù)企業(yè)培訓臨時性、突擊性很明顯，不重視培訓的實際效應。

相對于我國的一些企業(yè)管理者而言，國外一些企業(yè)家的眼光就深遠得多。日本松下公司*松下幸之助說："松下是制造人的，兼之制造電器"。日本三洋公司*講："三洋首先是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的人，其次是由優(yōu)質(zhì)的人生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品"。美國的卡內(nèi)基也說過，只要留下我的人，四年以后，我還是鋼鐵大王。

4、培訓趨于形式化

中國企業(yè)培訓的被動性和盲目性決定了企業(yè)培訓的形式化。往往企業(yè)在各類的培訓過程中不是主動地探求一種最適合自身的培訓方式、最適合自己企業(yè)需求的培訓內(nèi)容。這種不切實際的、形式化的企業(yè)人力資源培訓只會給企業(yè)帶來負面的和不良影響的效應。在實踐中表現(xiàn)為以下幾種形式：會議式、休閑式、旅游式、充數(shù)式。

5、培訓具有被動性

在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源培訓也象其它部門一樣，習慣于下計劃。在實行市場經(jīng)濟的今天，這種現(xiàn)象并沒有消除。一些主管部門出于好心，在年初以紅頭文件的形式下達培訓計劃，具體到培訓班的人數(shù)、時間、參加對象、學時等，詳細得很。有的主管部門還把培訓任務完成的情況作為考核干部工作的績效依據(jù)。于是，有的基層單位在工作緊張的情況下，對主管部門組織的培訓任務不敢不派人參加。有的生產(chǎn)一線的人員實在抽不出來，就派一些工作任務不足的人參加。這種情況在中國相當一部分企業(yè)都不同程度地存在。

同時，企業(yè)長久以來，對員工只重視職業(yè)素質(zhì)、營銷服務生產(chǎn)質(zhì)量方面的培訓，對管理類人員只注重領導管理、人力資源管理等培訓，忽視了對所從事職業(yè)的發(fā)展史教育，認為回顧以前的歷史，不會對現(xiàn)實的效益有什么幫助，也是一種非常片面、狹隘的觀點。

有效的企業(yè)人力資源培訓應該建立在相應的培訓制度及培訓體系的基礎上，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，注重員工個體心理素質(zhì)與潛能的培養(yǎng)，才能市人力資源真正成為企業(yè)利潤的源泉，從而達到組織績效最大化的目標。